但这种对职能和专业工作技艺的追求也蕴藏着危险，可能会使个人的愿景和努力偏离企业目标，误把职能工作本身当成目的。
实际上，不管是HR部门或是市场部、生产部，哪怕是后勤部，都应该具备为公司统一的目标而努力的意识。
由于身在高位，上级领导无论说什么或做什么，哪怕是最随意的言论、习惯甚至举止，都会被下级认为是有意为之、深思熟虑、饱含深意。
实际上，造成误导的上级领导并非有意为之，他可能只是想处理好人际关系，试图通过与下级“谈工作”来表现得对他们的问题非常熟悉
最具破坏性的误导因素可能来自那些明显“公平”的薪酬体系，这类体系往往把管理者的收入与绩效直接挂钩。绩效的衡量标准通常是当年的绩效数据。
这种过于强调投资回报率和当期利润，就会误导分权化企业的管理者，让他们误以为眼前的短期利益比未来的长期利益更重要。
为了控制自己的绩效，你需要明确在企业所有的关键领域中，共同的、明确的评估标准。
这些评估标准无须严格定量，也不必精确无误，但必须清晰、简单、合理；必须可靠，起码在得到承认和理解的误差范围内准确可靠；且必须是不言而喻的，无须复杂的解释或哲理讨论就能被理解。
掌握评估自身绩效所需的信息和数据，及时做出调整和改变。
同时，还需要积极考虑自己如何能为整个团队的绩效负责。具备想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。
向上司、下属，特别是横向部门的同事提出这样的问题：“为便于你的工作，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”
如果能抱持贡献的责任，就不会被自己的部门、专业技能所限，而真正关注到达成绩效需要做出的贡献了。
后者让总裁始终能参与工作，这正是总裁所希望的。
因此，意识到上级的优势是什么，探索出上级的态度和习惯也是必要的。
与上级沟通时提出建议时，应关注“建议”中的各相关方。与事情的轻重相比，陈述的先后顺序才是更应考虑的。
如果说上司长于政治能力，而这项工作又有关政治，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易于发挥其所长，使新政策得以成功
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