7-11作为全球零售行业的巨头，在创业之初也面临许多的问题，创始人铃木敏文最初并不是从事零售行业，而是在出版社工作，阴差阳错去到零售行业的伊藤洋华堂工作，在面对大型商场和小卖场如何共存的问题时发现了7—11，在面对公司内部的强烈反对下，坚持加盟7-11便利店，以差异化经营的特点，最终说服公司。然而另一个问题出现，与美国南方公司的漫长谈判，互相讨价还价，最终迎来日本首家便利店。
虽然便利店是加盟的，但是美国总公司给予的支援十分有限，大部分都是靠摸索前进。创业之初，问题层出不穷，人员招聘，订货问题，怎样说服顽固的供应商打破常识来送货，为顾客提供新鲜的食品，全年无休。在选址战略上采用密集型选址战略，凭借全年无休的特有经营模式，一步一步的成长着，到第二年 店铺已开到100家。货物配送是零售的重要一环，作为管理者，铃木敏文推行共同配送（生产厂家、供应商和7Eleven总部三方通过相互合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成合理化物流体系），但是由于厂家的品牌自尊心，不愿配送对手的产品。但铃木敏文用实验来说服他们，让他们配合送货，接受了提议。为了保证产品的品质，建立配送中心，对产品进行温度管理。
7—Eleven成功的原因在于三点：
1.始终贯彻密集型选址战略
2.具备产品研发与供应的基础体系
3.注重与员工的直接沟通
与团队形式研发产品，一款产品的问世 不进需要产品研发负责人的同意，还必须包括铃木在内的公司高层的试吃，并全部通过后才能对外发售。十分注重与员工的沟通，管理层的经营思路不仅及时与总部员工分享，也要保证每个加盟店的店长与店员都能快速而正确的理解，所以存在各种各样的会议，以会议的形式与各管理层员工直接沟通，传达公司决策，互相讨论发表意见。店铺员工是直接与顾客直接接触的，要及时对顾客需求做出反应，同时要求员工及时变化销售手段，抓住顾客的需求点来销售。不管产品如和销售，企业要想长久的发展，必须注重产品的品质，不能给消费者带来价值感的产品无法在市场上生存。7—11的产品研发理念是与制造厂商的全国性品牌保持同样的质量甚至是更高的品质，在确保品质的同时实行让消费者感觉合理的定价体系。为保证产品的质量，寻找相关的生产厂商，并成立了NDF专门为7—11制造产品，注意与生产厂商保持关系，不能成为朋友，严格把控产品质量。
为减少滞销品的产生，提高产品订货的精度，采取“单品管理”，“假设—执行—验证”。“假设”以销售数据为出发点结合第二天的天气等前瞻性信息，进行客观的分析与思考，预判顾客消费心理，以此为基础进行订货。“验证”通过当天的POS系统数据来验证和调整自己的假设。单品管理即一日复一日的重复这个步骤。
7—11面对顾客需求和市场的不断变化，经营政策“朝令夕改”，不沉溺过去的成功经验，不断成长。
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