很多管理者看起来每天都会向下属提问，比如“干得怎样了？”“为什么没干好，哪出问题了？”“为什么不提前说？”等等，我说得狠一点，这就是不会提问。
我为什么这么说？因为这些问题，普遍都是质询、反问。这种问题，问了也是白问，下属要么为自己解释辩白，要么就开始跟你争辩。因为反问句，其实是隐含情绪的，特别容易激起对方的反抗心理。
那什么样的问题，才是有力问题呢？
这里说的“有力”，不是说那种灵魂三问，“我是谁？我从哪里来？我到哪里去？”
有力地问题，是要帮助对面这个焦头烂额的下属，启发他深度思考，主动找到解决问题的方法。
可以说，整个教练过程，其实都是通过提问来实现的，这是教练的核心本领。
那具体怎么提问呢？我的经验是两个，
- 一个是抓住下属叙述中的关键词，围绕关键词去提问。
- 第二个，是用问题创造觉察，引导对方去观察和思考。
咱们一个个来说。
1、抓住关键词：高频词+重音词+情绪词
我们先看第一步，找到下属的关键词。因为关键词背后，其实隐藏着对方的真实想法和最在意的地方。
那什么样的词，属于关键词？
第一种，是对方不断重复的词，或者是某句话。
举个例子来说，我第一次做远程电话辅导的时候，对方是我客户企业的首席财务官，这位高管突然提出辞职，董事长和CEO都已经诚恳地挽留了数次，仍然去意已决。当时，我听这位高管叙述的时候，讲他个人之前的经历，加入这家企业的来龙去脉，中间的心路历程，如何尽力了，如何付出牺牲家庭和个人生活的代价，如何面对工作中诸多的烦恼，如何下决心离开等等。
我听了整整37分钟对方的独白，发现他三次提到“当初来，就是想成就一件漂亮的事。”这句话就是那个关键语，一下子就吸引了我的注意力，你想，他如果不在意，不可能反复说。
我马上抓住了这个关键词。于是，我和他说，“我想听你讲讲那件‘ 漂亮的事’”。过了一会儿，他缓缓地告诉我，他想在一个世界级企业的平台上，有自己作为核心团队成员的参与和贡献。隔着电话，我能清楚地感受到那个想法依然鲜活，也能听到，这件“漂亮的事”对他的意义依然深沉。
于是我接着问，“今天要实现这件漂亮的事的基本条件还存在吗？”他又静默了几秒钟，开始秃噜秃噜加快语速和我聊，说完之后，突然就说我知道该怎么办了。我就知道，问到点上了。
不断重复说的这句话，一定是对他个人有意义的，当你抓到了这个关键词，不仅能直戳下属问题的关键点，也能让下属感觉到“你是懂他的”，他就更容易敞开内心。
后来，过了四天，首席人力资源官告诉我说，这位优秀的首席财务官，决定好好干，起码再和团队一起拼上三年。听到这件事儿，我真是开心了好久。
第二种：重音落在的词汇
好，这是不断重复的词，所谓“关键词”。那如果有些下属不善言辞，话不多，听完了也没听到重复的词呢？这时候，你可以听他的重音停顿。
还记得我们在导论里说的“三态”吧，我这时候又要重点强调，你一定要保持三态，尤其是姿态，一定要和下属目光接触，这时候你跟他表情同频就是极自然的事情，只有这时候，你才容易听到下属的重音在哪儿。
比如他说“我尽力了”，你能感觉到他在“尽力”两字上是重的，甚至是咬牙切齿。即便他可能已经在用力克制情绪了，你也能感知到，他正在表达一种强烈的情绪。
那这个词，就是他的关键词。
抓住这个词提问，你可以接着说“我知道你尽力了，我能感觉到你的不容易，这样，你能具体说一下吗？”
这时候有人可能会绷不住，啪一下眼泪出来，真的会这样的。但这时候，他就会打开来说，“我做的好努力，也很累了，但人家总是不配合。”
你看这时候，下属是一下子打开的状态，就说明，这词儿咱们找对了。
还有第三种关键词，是带着情绪的词。
这个带着情绪，不是说非得是明显的情绪词，比如“我烦死了”“我不开心”“我很生气”这样的词，而更多的可能是，事实和情绪同时出现，所以一定要注意聆听。
比如，你的下属和你说“我最近都做了什么工作，付出了哪些努力”，这就是事实。但是最后皱个眉头给你来一句，“反正我尽力了”，这时候就是情绪。那听到后面这句话，你就要打起精神了，这是这段叙述的关键词。
再比如，你的下属和你说，“我近期在会上提出了很多想法”，这就是事实，但说完这句，突然来一句，“但我又没有决策权”，你听，这就是情绪，她是在抱怨自己的想法不被重视，你就要接着往下提问，“你能具体说说吗？”
2、制造觉察：提问H，不提问W
这是三种找关键词的方法，找到关键词，下属会自然地和你敞开心扉，这就成功进入到教练式对话的状态了。不过，我们的目的是要激发下属主动思考，咱们还得再往前走一步，怎么启发下属思考呢？
有些领导会直接提问，你有没有从某某某方面想过呢？或者，你为什么不做什么什么事儿呢？
有的时候，下属会恍然大悟，奥，这个我忽略了。
这已经很好了，但是，我要泼一点凉水，这依然不叫有力问题。
什么叫有力问题？就是引发深度思考的问题，你得通过提问，让他自己去觉察，去思考，才能产生顿悟。
具体来说，就是一定要问H，how如何，少问4W，when、who、where、what，也就是什么时候、谁、在哪儿、做什么这类的“W”问题，把关注点从事情解决，彻底转移到人的身上，启发对方去觉察，去思考。
这两者的差别在哪儿？还记得上一讲，小杨遇到部门不配合，没法按时交活儿的问题吗？小杨就触发了这个关键情绪词“我尽力了”。如果是问W的问题，我们看他们俩之间的对话是什么样的。
- 王总：小杨，什么时候他们开始不配合的？现在进度到哪儿了？有哪些部门不配合？
- 小杨：进度一半，从交接开始就一直不和谐，主要是研发部门。
- 王总：为什么不提前同步我？你拉个会吧，把研发叫上，我来处理。
你看，为什么，就是反问和质疑了。而且三句话不到，王总就直接把问题给解决了，这就是关注在事儿上。
但关注人是怎么问呢？是要问how的问题，比如，“你觉得问题是什么？你如何看这个问题？你想如何解决？”
我们来看王总转换视角后，重新问的问题。
- 王总：小杨，你觉得问题是什么？
- 小杨：那我又不是他，我觉得他就应该按时完成，这是他的工作。
- 王总：那你觉得可以如何解决这个问题呢？
- 小杨：头，我又不是你，你说话有用，我说话就没用啊。
- 王总：我知道你已经尽力了，但你觉得还需要怎么做，就能把这件事做成呢？
- 小杨：头，我希望你能和他的领导形成共识，说一下我们这个项目的紧急度，我想会有助于我们俩之间的沟通。
- 王总：我确认一下，你希望我去和他的部门领导进行沟通，这没问题，我会在三点前给你反馈。
- 小杨：是的，感谢领导。
你看，整个过程，不是管理者假装以提问的方式，把答案塞给下属，而是通过对how的提问，启发下属自己去思考。如果你实在要问“为什么”类的问题，也要转化成 “你认为是什么原因导致……”，避免引起下属的逆反心理。
当然了，这里还有一个小技巧，不要问封闭式问题，而要问开放式问题，也就是不能是对方回答一个“是”或“否”就关闭的问题。
咱们再来看一个案例，请你认真听一下，当时教练问的这个问题，“有力”在哪里？
这个对话的背景，是产品设计总监，在设计时选用的材料与主要备件，被采购部门“随意”推翻，下面是产品设计总监和教练的对话。
- 教练：我能充分感受到你的愤怒，采购部门的决定与你的选择不符，是因为什么呢？
- 客户：还不是因为个人利益这些放不上台面的东西！（两个鼻孔呼哧呼哧地喷射怒气）
- 教练：哦，有证据吗？
- 客户：呃……倒是没有，我也不关心那些破事！
- 教练：哦。我好奇，你坚持要用你选的材料和备件，会不会也有其他人没有证据就猜测这其中有利益的猫腻呢？（微笑）
- 客户：（只见他双眉剑竖，二目圆睁，堪堪就要发作，却凝住了。好一会儿，才开口说话）嗯，倒从来没从这个角度想过…
教练，就是我，当时从他的几次三番的表达中感受到他已陷入强烈的愤怒情绪，已经把自己毫无根据的臆测当真了。就特意从相反的角度刺激他一下：“其他人会如此猜测你吗？“ 他果然冷静下来，开始有心情了解采购的流程、以及更多相关的业务流程。
怎么样？和你想的一样吗？这个问题貌似有点挑战甚至挑衅，然而，因为客户对我这个教练已经有信任基础，我善意地、出于好奇地提问，也不会有啥风险啦。
3、小结
提问是教练的核心本领，可以说整个教练过程都是要通过提问来实现的。
我们来总结一下，要想提出有力问题，我的经验是两个，一个是抓住对方叙述中的关键词去提问，那常常会是打开对方的钥匙。一般来说，下属不断重复的词、他重音停顿的词或者带有情绪的词，大概率是关键词。
第二个经验是，要把问题转化成能启发下属去觉察和主动思考的问题，比如多提问“怎么样”的问题，多关注人，少提问事，多问开放性问题，少问封闭式问题。
但在最后，我想再强调一点，每次都尝试用提问来启发下属，就一定比直接给答案好，建议你给自己准备一个笔记本，把你启发到下属顿悟的好问题记录下来，相信一段时间后，你会感受到团队的成长。
<<<《得到-吴士宏·教练式领导力》学习笔记
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