2018年7月9日 Lee公子 摘自《赋能》（美）斯坦利·麦克里斯特尔 著
《赋能》
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在20世纪即将结束时，福特汽车公司面临着和通用汽车公司相类似的问题，即外国汽车制造商的冲击、内部信息闭塞以及竞争文化所导致的失调工程师与设计师彼此敌对，行政部门和劳动者互相憎恨，最高管理层的成员觉得自己要想获得成功，就必须踩着别人的肩膀爬上去才行，这里充满了所谓“其他人什么都不是”的感觉。
2005年，比尔福特看到墙壁上有这么一段文字:“我们可以继续削减成本、提升效率，但如果只有效率，我们就无法赢得新一代人的心。”董事会聘请艾伦·穆拉利为公司首席执行官。穆拉利曾经负责波音公司的商业客机部，并且主导了波音777的研发和生产，而波音777是有史以来最安全、最先进，也是在经济上最成功的客机之一。他把这个项目的成功归功于所谓“一起工作”的管理方式，按照这种管理方式，他会强迫以前各自分离的团队以及各尖端技术平台进行互动，来确保持久的、制度性的透明度。波音公司部署了一套顶级的计算机系统来保存一个实时更新的3D模型，从而让工程师们能够立刻看到各个团队给波音777带来的变化。比如，一个设计团队所设计的液压管会不会与另一个设计团队对舱门悬索部件所进行的改动有所冲突。参与项目的1万人都被编入了“设计建造大团队”。过去，沟通问题会拖累整个项目，为公司效力了几十年的执行官们都会感叹:随着公司业务的扩张以及公司产品越来越复杂，这类问题似乎也开始飙升。但是穆拉利“一起工作”的管理方式在1万个人的集体里创建了一种传统的、如同团队一样的一致性。可见，他很清楚打破“囚徒困境”的迫切性。
在福特公司，穆拉利开创了一个叫作“一个福特”的运动。福特的成长和发展都是以斯隆的通用汽车为蓝本的，它也被有机地分裂成成百上千个下属部门和小团队。穆拉利回避了内部竞争机制，而是要求公司内部必须坦诚、透明。他看到公司内部有太多小型会议，以至让公司四分五裂，于是他把这些会议统统取消，代之以每周一次的公司级会议——“业务计划复核”。他不允许单独讨论，不允许对公司内部其他同事保密，不允许使用黑莓手机，也不允许开玩笑贬低公司内的其他人。布赖斯·霍夫曼在《美国偶像:艾伦·穆拉利与拯救福特之战》（ American Icon: Alan Mu lally and the Fight to Save Ford Motor Company）一书中提及，“业务计划复核会议……就如同一道光，照进了公司最黑暗的角落……在福特这样的公司里，以前的氛围是弱者靠边站，强者才能生存，而如今他们被告知所有人都是一个团队里的人，而且穆拉利也要求所有人做事都以此为准则。”
穆拉利还努力让所有非行政雇员也参与上述讨论，很多人“无法在本部门中将管理层的注意力引到一些与效率无关的事情上，或者无法让本部门管理层意识到福特商业战略的短板，或者无法让本部门管理层明白其实产品和流程还有可以改进的地方”，这些人都可以参与讨论。穆拉利愿意倾听，他很快发现自己的“邮箱被邮件塞爆了，但他还是亲自回复每一封邮件”。穆拉利在福特的目标和我们在伊拉克的目标一样，就是把各股力量都整合起来，从而产生自发智能，并且创造出共享意识。
他强迫性地将工程师和设计师整合在一起。在日本汽车制造商内部，这两个部门早就整合起来了，但在当时的福特，它们还是彼此分离的两个团体。这样一来，“一个对热力学一窍不通的设计师就可能设计出中看不中用的汽车一外观很漂亮，但就是没有足够的空气能够涌入发动机舱。而一个对人体工程学一窍不通的工程师可能研发出一种能够完美运转，但就是无法安装的排气系统”。穆拉利将二者整合起来，并且特意强调“共同的目的”。福特公司与工会的关系一直以来都很紧张，穆拉利则把合作的目标拓展向了工会。他还和通用汽车以及克莱斯勒合作，确保三家汽车巨头所共同依靠的供应商能够继续运转而当时许多供应商正在挣扎求生。穆拉利意识到，市场上各因素的彼此关联意味着让这些供应商活下去将会使福特获益。穆拉利的所作所为与向来讲究割喉式竞争的汽车行业似乎是格格不入的，霍夫曼将之比喻为“新教徒和天主教徒在一起为贝尔法斯特制订城市发展计划”。
就如同在波音公司一样，穆拉利的方案发挥了奇迹般的效用。当通用汽车和克莱斯勒在2009年提请破产之际，此前在底特律三巨头中处境最为悲惨的福特却实现了扭亏为盈。用霍夫曼的话来说:“穆拉利做到的事情，先前在许多福特内部人士看来根本是不可能做到的。他居然找到办法生产出在美国能够赚钱的汽车。”
精神面貌在任何时候都是高涨的。虽然穆拉利在整个公司内部分享了更多的信息，然而却没有任何信息透露给媒体，这在我的记忆中还是第一次。底特律传颂着穆拉利的魔法:他进入了汽车名人堂博物馆“2009年行业领导人”名单；成为《汽车》（ Automobile）杂志“2010年年度人物”；《财富》（Fortune）杂志“年度商业人物”；《底特律新闻》（ Detroit News）“年度密歇根人”（他来到密歇根州只是为了在福特工作，而他的业余时间还是会回到西雅图和家人度过）。《我为钱狂》（ Mad Money）里那个夸张的主持人吉姆·克拉默宣称穆拉利导演了“有史以来最伟大的逆袭——不是我们这个时代最伟大的逆袭，是有史以来最伟大的逆袭”。华尔街的银行家说:“现在对于福特汽车公司来说，最大的威胁是艾伦·穆拉利明天一不小心跌下人行道被公共汽车撞死……现在这家公司在其他领域也能游刃有余了。”
穆拉利以自己的方式和斯隆一样成为一段传奇，而他的作为与斯隆截然相反。这种方式在福特和在波音一样奏效，就如同穆拉利所说:“在一起工作总是能够奏效的，它总能见效，每个人都必须在团队中工作，他们必须彼此互相依赖。”
穆拉利拒绝“深井”，主张互相依赖，他的理念受到了麻省理工学院教授桑迪·彭特兰的赞同。
彭特兰教授研究的是组织内部信息流通和沟通的效果。在查看了大量的数据后，彭特兰发现，无论是在商业领域还是城市管理，分享信息能够有效促进事务的运作。他的研究表明，一个团体或者一个群体“共同智力”的强弱，与其各个成员的个人智力几乎没有联系，而与各个成员之间的互动有更多的联系。他写道:“那些最棒的主意往往来自精细、持续的社会探索……构建‘共同智力’并使之大获成功的，是人与人之间的‘理念流”。
有了“理念流”，新思维就可以在一个群体中扩散开来。彭特兰将之比喻成流感的扩散易受性和频繁互动所造成的结果。要想增加“感染”的概率和波及面，关键在于增加一个机构中截然分开的各个部分之间的互信和联系。彭特兰发现，“理念流”的决定性因素主要有两个，即“交互”与“探索”。“交互”是指小团体内部，比如一支团队、一个部门或者一个地区内部之间的互动；而“探索”则是指经常性地与小团体外部的其他单位接触。换句话来说，就是“小团队构成的大团队”。
看到了商业网站和社交网络上“理念流”的影响力，彭特兰发现“共同智力”的根源在于“打破‘深井’后所形成的不一致性”，当‘理念流’不停地吸收外来的理念时，这个群体中的个体所做出的决策，就比这些个体仅仅依靠自己所能够做出的决策更为明智”。使用这样的一个网络，让网络中的使用者能够接触到多元化的声音，所获取的回报就能增加6％，这就意味着所有社会商业机构的赢利能力都能翻倍。
彭特兰还在一些公司里进行了类似的研究。他给公司雇员们颁发徽章，来对人们的互动情况进行详细的、量化的衡量（声量、是否会面对面地互动、动作的幅度、打断的频率等）。在芝加哥地区的一家I（信息技术）咨询公司里，他在一个月里搜集了10亿条测量数据—1900个小时的数据，他发现交互才是生产力的先决条件，其重要性超过个人的智力、性格和技能。在一家德国银行，彭特兰在一个月之内，对这家公司市场部的5支团队进行了调查，积累了2200多个小时的数据，检阅了880封邮件。那些在内部交互和外部探索方面水平最高的团队，也能够产生更多的创意，这一结果与彭特兰在麻省理工学院，对几个实验室所进行的内部研究是一致的。彭特兰在调查了一些研发实验室后，发现依靠衡量“理念流”的方式，他能够以87.5％的准确率预测各个实验室的创造性产出结果。在他所研究的20多个组织中，彭特兰发现一个团体表现得好与坏，几乎50％要看这个团体的互动模式。
即便在一些看上去不需要创新与创造力的工作中也是如此。2008年，彭特兰调研了美国银行的一个呼叫中心。呼叫中心的工作模式应当是标准化的、还原论式的那里的生产很大程度上取决于事情是如何被先期规定的。员工的成功与否取决于“平均每个电话的处理时间”，这个指标自然是越低越好。彭特兰连续6个星期给员工颁发社交徽章，衡量他们的互动与交互水平。当他把“喝咖啡休息制度”从单个员工独自进行改为以团队为单位进行，互动水平上升了，“平均每个电话的处理时间”也降低了，这表明互动水平与生产水平之间存在强关联。于是，呼叫中心管理层将整个中心的休息制度改为以团队为单位进行，于是节省了1500万美元，生产力却保持原样。
不过在团体内部孕育出这种“交互”说起来容易、做起来难。几乎所有公司都会贴告示、竖标语，督促员工“在一起工作”，然而简单地告诉大家要去沟通，这种做法和泰勒命令其工人“要更快地干活”有什么区别？通用汽车除了“成本是一切”的标语外，公司里到处都贴着“质量胜于一切”的告示，然而所有职员践行的都是前者，而不是后者。
我们发现，必须强行颠覆旧的制度，用全新的管理架构取而代之。我们新的架构就是共享意识，它包含了两个因素。首先，极端的、分享性的透明度，也就是美国航空航天局的“体系管理”，我们也在作战情报简报论坛和物理办公空间布置中模拟过这种做法。这种做法让所有的参与者都能意识到整体的情况，就如同我们在小团队中已经看到的一些特质，包括了解背景信息和追求共同目标。其次，在各个团队之间建立强关联——我们通过“嵌入计划”和“联络官计划”做到了这一点。这里面的关键在于建立一种互信，小团队就是通过这种互信才能运转流畅。
共享意识特别强调“非MECE式”的，而且在较低的层次看来，是低效率的，但它更加有效——不单单对我们而言有效，对于其他我们所调查的组织而言也很有效。如果它能够在军事领域（这个领域许多时候被“你只要知道你需要知道的东西”这样的原则所统治）和汽车工业（最先采用组装线和“深井”式结构的先驱）中见效，那它就能够在其他任何领域里见效。
阿尔弗雷德·斯隆将他的体系称为“用协调式控制进行的去中心化行动”。但我们发现，与其完全相反的做法能够让我们获益。首先，我们需要“协调式行动”，只有这样做我们才能获得自发的、具备调整适应能力的智能。有了共享意识就能进行“协调式行动”，但这只是第一步。我们很快就会发现，与我们所处的环境和所对付的敌人保持速度上的同步还需要另一些东西—“去中心化控制”。而要创建起“去中心化控制”需要艰苦、激进的工作，而且它也和共享意识一样是必不可少的。共享意识在有些地方颠覆了我们对于信息和责任的看法，而接下来的一步，也就是所谓”赋能”将改变我们对权力和领导的看法。
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