整理：蓝兮
刘润老师新作，助你掌握实现关键跃升的底层逻辑，这本书主要是讲，新经理人从“自己完成任务”跃升到“通过别人完成任务”，在这个全新的系统里，你应该懂得的道理、需要掌握的方法以及可以使用的工具。
“这些道理、方法和工具都是我当年初任经理时非常渴望知道的。”——刘润
从对任务负责到对目标负责
每一级管理者都要能扛住上一级的所有问责，因为责任是不可以穿透的。美国前总统杜鲁门有一句名言：“问题到此为止。”能扛事儿的才是大哥。
对目标负责具体该怎么做？
先拆解，再拆分。拆解是做乘除法，拆分是做加减法
从用自己的手到用别人的脑——高手从不否定对方
戈德史密斯说，为什么不能说“但是”，因为一说“但是”，你就和对方站在了对立面。而只有你和对方站在同一边的时候，才更加有助于达成共识。
当你说“你是不是这么觉得的？”的时候，对方就会把接下来你整理过的内容当成他的观点，你的观点的接受度就会得到极大提升。
要努力实现“沟通跃升”，从自己知道怎么干升级为让他人接受这么干。沟通的四种话术：
“如果……就……”
“是的……同时……”
“你是不是这么觉得的？”
“我知道你是出于善意”。富有建设性，是这些话术的内核。
千万不要让间接影响结果的人，去承担直接的目标。
每个人都只能对自己直接能改变的结果负全责。所以，钱只能分给那些通过自己努力能够改变结果的人。
经理获得权力后的第一件事，就是学会“把权力关在笼子里”，不能妄想自己成为“明君”。
任正非说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”经理要记住三个奖赏原则：
第一，要按照大家认可的规则，而不是按照自己的价值观来行使奖赏权力。
第二，奖赏规则一定要在大家努力之前就制定好。
第三，奖赏一定要跟每个个体的努力所做出的贡献相关，而不是跟群体的结果相关。
合格的经理可以管“80后”，优秀的经理可以管90后。
当一个人做自己感兴趣的事情时，他那种废寝忘食地把事情做到极致的热爱，真的会让你感叹，每个人都应该待在自己该待的地方。
实行游戏化管理，有三个具体方法：积分、勋章和排行榜。积分会激励大家做出点滴的成就；勋章是表彰员工在某一方面的成绩，让他产生荣誉感；排行榜是激发大家的竞争心理——我凭什么做得不如他好，我要做得更好一点。
“学习动力”发动机，里边的燃料是“爱好”。因为“爱好”产生乐趣，乐趣分泌多巴胺，多巴胺让人产生前进的动力。
有三种途径可激发员工的“爱好”：兴趣、成就感和成长。经理要学会读懂员工的兴趣所在；可以对“90后”实行游戏化管理，并不断地庆祝胜利；还要让员工始终处于学习区。
“作为领导者，要让别人知道你对他们的期望，这种期望可能超过他们对自身的期望。为他们提供一个能让他们进阶的声誉。”
人，或多或少都活在权威的期待里。这就是所谓的皮格马利翁效应。所以，交代完任务之后，经理可以表达自己对员工的期待：“我认为你完全具备这个能力，好好做，别让我失望。
经理可以尝试激发员工的三种责任感：
自我责任感。经理可以用“最近你遇到什么事了吗？这不是你的真实水平啊！”，来激发员工的自我责任团队责任感。经理组织的活动越多、越大，越有利于增进团队感情。大家一起享福，一起吃苦，互相帮助过，互相承诺过，得到过别人的恩惠，也给过别人恩惠之后，最终才能建立起血浓于水的团队责任感。客户责任感。经理可以用真实的客户案例、真实的客户反馈来建立员工的客户责任感。
激发员工动力的三种燃料，：找到意义、激发认同和练习用意义管理。
为明天的自己训练团队，教练要做三件事：训练、调岗和替换。
普通人盯着结果，优秀的人改变原因。能力，是业绩的原因。经理改变员工的能力，就是改变明天的业绩。
三流经理“用人所长”，这是在消费员工现有的能力，员工无法获得成长；一流经理“帮人成长”，投资开发员工的新能力。
三个方法帮助员工获得成长——周记、分享和复盘。
周记是引导员工思考，分享是引导员工有深度地思考，复盘是引导员工有深度的共创思考。
传授的本质，是把自己的能力复制给别人。教练怎样传授才能让员工懂自己“懂”的东西呢？
有三个步骤：先将经历经验化，再将经验方法化，最后在专家的帮助下实现方法理论化。
教练要注意一点，不要把自己的习惯当成能力传授给别人
让员工的时间更值钱的一个好办法就是培训。第一，要正确认识培训的价值；第二，要善用资源；第三，要建立自律+他律的学习型团队。
其实经理不需要培养每一个员工。因为经理真正的任务是提高团队的总体能力水平，而不是提高每一个员工的能力水平。
关于调岗要认识到三件事：人与人是不同的，人与岗位的匹配可能是错位的，用对人比培养人更重要。
经理用人所长，把员工放在对的位置之后，不能让他一直待在舒适区，而要让他接触不同的任务，也就是让他待在“学习区”，以获得成长。
提高员工个人能力有三种方法，“干中学”、传授和培训；提高团队能力有两种方法，调岗和替换。
所以，不管是老板还是员工，面临的问题的本质都是：在我没有选择权的情况下，如何做选择
价值观不一致，业绩好——尽量改变价值观。
价值观一致，业绩差——替换掉。
经理不要请人力资源部去解雇员工，自己的员工要自己亲自解雇。因为大家不会记住在公司工作的每一天，但一定会记得离开的那一天，会记得每个细节
作为经理，任何时候都要有意识地培养任意岗位都能够替换的明星员工，任何员工的劝退、离职都不会影响团队的战斗力。这样才有“外部势能压”，也就是有选择权。
回到最开始的问题，为什么有的人不好用，但又不能不用？因为你没有选择权。
作为经理，不但要会招人，还要会解雇人。组织也有自己的生命，也需要吐故纳新。持续淘汰最后10%的人，换来至少高于团队平均水平的人，可以让团队不断迭代进化。
亲自解雇员工，敢于面对他的愤怒，并让他心服口服，这时你才会成为成熟的经理，这是你的“成人礼”。
对经理而言，向下沟通的主要目的是减少信息不对称，怎么做，才能减少信息不对称，提升团队战斗力呢？
团队沟通三个常见的错误。
第一，把信息当权力
第二，说好不说坏。
第三，当老好人
这三个错误的本质是逃避沟通。逃避沟通的本质是，通过减少沟通来减少眼前的冲突。
怎么做到正确沟通呢？
1、想明白，说清楚，能接受
2、记住三件事：第一，要区分“为什么”“是什么”和“怎么做”；第二，想明白它们之间的关系；第三，弄清楚它们的顺序。
3、一味地强调执行力的原因是“领导力”的缺失，无法让员工接受自己的决策。员工之所以不接受你的决策，通常并不是因为对这个决策本身有异议，而是他不能接受你，他和你之间没有基本的信任。
用四个办法提高员工的接受度：没有私心、不要偏袒、赏罚分明和展示专业性。
4、最基本的沟通工具有七种：一对一沟通、即时沟通、电子邮件、走动管理、例会、看板、周报。
经理用员工有三个层次：用他的手、用他的脑和用他的心。一个优秀的经理，懂得用员工的心，而不仅仅是员工的手。最糟糕的经理，有时连员工的手都用不上。
一个好的管理者，绝不能允许任何一件事情不了了那怎么办呢？
每一个闭环结束，经理可以接受这个闭环不完美，但是不能接受下一个闭环的业务水平不提高。
怎么才能做到提高？
我们介绍了PDCA这四个步骤：周密计划、严格执行、同步检查和及时调整。
员工可以活在当下，管理者必须活在未来。因为未来，很快会变成大家的当下。
怎么才能做到活在未来？要懂得规划。规划就是：跳出日常工作，站在三年后，悬在半空中，用上帝视角看待团队，然后以终为始。
怎么做好规划？要做三件事：练习做三年规划，确定最近一年要做的三件事，设定一年三件事的衡量指标。做好这三件事，就能打造出一个不断发展的团靠文化
要从第一天开始就依照制度禁止黑，否则以后很难往回收。一旦你因为这个人贡献很大，容忍了他，就会有一堆人跟随违规，最后覆水难收，因为法不责众。大家要知道，有的时候对制度的捍卫比制度本身更重如果一个人对未来的收益完全无法预测，那么当遇到巨大诱惑的时候，他大概率会艇而走险；反之，如果一个人对未来的收益完全能够预测，你说他会不会艇而走险呢？可能会，但不会轻举妄动。
怎么把团队打造成健康的生命体呢？
三个建议：鼓励白、压缩灰、禁止黑；用人不疑，但事情要查；提高可预测性。
学会尽人之性——从眼中全是事到眼中全是人，是你从员工成长为高阶管理者的关键步骤。做到只看人不看事，要靠授权。授权有五个级别：指挥式授权、批准式授权、把关式授权、追踪式授权、委托式授权。
一本适合中国经理人的管理读本，推荐你不要错过
衷心祝愿，你们都能顺利完成自己的“关键跃升”。
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