作者：JeanSun
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PMBOK中对冲突管理有如下几个要点：
初期的冲突要团队成员自行解决
如果冲突升级，则项目经理介入
如果进一步升级，则可能要采取一些包括惩戒在内的手段。
介绍了5种手段：
撤退/回避。 从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给
其他人员解决。
缓和/包容。 强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协/调解。 为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这
种方法有时会导致“双输”局面。
强迫/命令。 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用
权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
合作/解决问题。 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达
成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
在实际处理的时候还要考虑当事人情绪，其他领导倾向，公平，公正，以及处理结果可能产生的影像等等因素。
举一个发生在前几天的例子。
涉及人员：
A部门的领导：我，总管X项目地。
B部门的领导
B部门的成员：在Y项目地实施，远程解决X项目地的一个售后，需要C部门成员配合。
C部门的领导
C部门的成员：在X项目地实施。
某天下午，突然接到B部门领导电话，反应C部门成员态度不好，B部门成员在处理问题时，C部门成员无法给出明确的解决方案，要求换人配合。我表示换人可以，我需要了解下情况。
在我放下电话后，发现领导群里，B部门的领导发了一张C部门成员回复给B部门成员的微信截图。主要内容为：“不用再找我问方案了，我什么都不会，你们领导找别人弄吧，反正我不会”。
首先在职场中，无论谁对谁错，这样的发言，无疑是一定错的。C部门领导此时回复要电话沟通，因为B部门的领导已经打电话给我，且我是项目地的总负责人，我表示由我负责此事。
拨通C部门成员的电话，主要内容如下：
我：刚才B领导给我反映有个方案来来回回几次没搞定，什么原因？
C: 这个表里的数据是由第三方提供，由于规则极其复杂且和我们的数据之间没有直接关联，基本上是不可能100%调准的，只能给出尽可能准确的规则，如果有问题我们再根据情况进行调整。而且B成员，每次都是晚上下班后问我，我又没带电脑，肯定给不准了。他觉得我给不明白规则，让他找别人吧。
我：首先，不管怎么样，你给他回复的话肯定是不对的，你也是老员工了，什么话该说什么话不该说应该了解。他那边呢也是有特殊情况，他本身在其他项目地有项目工作，只能晚上拿出时间来解决这个问题。他要是不懂呢，你也要把情况尽可能的解释清楚。
C：他那边改完了也不和我们核对一下，直接给客户测试了，我这刚给客户解释完。
我：他不核对这个事，确实是他不对，这个我一会呢会说他，但是呢咱们是一个事业部的，也都是为了工作，部门之间有问题也要协力解决，你是老员工了，他有问题向你请教，你也做个好的表率，我知道现场最近比较忙，说话带些火气，以后注意。
电话挂断。至此呢也基本对整个事件有了一个了解，不是一个大事，双方存在一些误解。好在呢本次冲突两个人也不在一起，项目经理这个时候其实有很大余地，可以好好的安抚一下。
拨通B的电话。
我：刚才C的态度呢，不太好，我已经说他了，他那边呢晚上回去也没带电脑，而且那个表本身也不是能100%给出规则的，只能有问题再调。但是你这边也有问题，改完的东西相当于没有自测，直接就提交测试了，下次要注意。你这边工作也挺忙，但是这些流程不能省略.......
B表示，理解。
之后又对B领导和C领导进行了沟通，都是以协调、和气为主。最后在群内做了一个简短的总结，以便领导知道来龙去脉和处理结果。
万变不离其宗，处理手段5种足够了。综上我对冲突管理的理解是：
尽可能不要破坏相关方的关系，不要影响各自情绪，不要影响工作。
如果以冲突为契机能够进行更好的合作就更好了。
如果有故意挑衅、拒不服管的行为，该罚也要罚。
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