一、Google与OKR
Google设定目标的方法是OKRs，即目标与关键成果法。这一方法由Rick Klau在Google Ventures的Startup Lab Workshop上分享，其理论基础在60年前就已成熟，但随着企业信息化和互联网技术升级，OKR的优势更加明显，支持工具也更丰富，在企业里非常可行，尤其是互联网科技型企业。通过OKR，Google能够建立长期目标，并在日常工作中不断推进，朝着战略目标靠近。
二、分享导入
Doeer到Google后强调量化而不是定性，最基本的要求是measurable.大家正在做什么，以及距离达成目标有多远，同时定期回顾他们是否达到了之前工作的预期结果。
It was essential that OKRs be measurable. Anemployee didn't say, "I will make Gmail a success” but, "l will launch Gmail in Septemberand have a million usersby November," "it's not a key result unless it has a number," says Marissa Mayer. The OKR embodied ambition. "it sanctions the ability to take risks," says Doerr. Even worse than failing to make an OKR was exceeding the standard by a large measure; it implied that an employee had sandbagged it, played it safe, thought small. Google had no place for an audacity-challenged person whose grasp exceeded his reach.
What's more, OKRs were not private benchmarks shared only with managers. They were public knowledge, as much a partemployee's Google identity as the job description.The OKRs appeared on every employee's information on MOMA, Google's internal website.
截取《In the plex》中的文字“launch Gmail in September ”“a million users”才是目标明确。关键不仅在于“目标明确”，还有“评判目标是否达成的方法”才是最关键的。Marissa说，没有包含数字就不叫关键结果。Doerr说，通过表达野心去鼓励承担风险。每个人的OKR，包括合伙人，在公司内部都是公开的，是通讯录条目的一部分。The OKRs appeared on every employee's information on MOMA，打开Moma OKR链接可以查看每个员工每个季度在做什么，以及他们的得分。“你就会总是更努力地比上一季度或之前你认为合理的程度做得更多更好。”
Benefits Why Use Objectives & Key Results
.Disciplines Thinking(The major goals will surface)
.Communicates Accurately(Let everyone know what is important)
.Establishes Indicators For Measuring Progress(Shows how far alone we are)
.Focuess Effort(Keeps organization in step with each other)
“通过公开OKR，保证我的团队的所有人，公司里的任何关注的人，都可以看到我在做什么，优先级是什么样的，为何是有用的。”
Typical process中的循环，目的在于个人目标、团队目标、公司目标达成一致。阐明一般的执行节奏，即你在何时需要思考流程的哪个步骤。
在Google的年度绩效回顾中，OKR能让你对过去一年做的事有一个概要的把握，快速了解自己做的最大的工作是什么，总结出对公司有影响的贡献。但它不同于KPI，并不是那个评估中的标准因素。
通过追踪他人进度帮忙判读自己是否可以按时交付OKR里的东西，保证整个组织和个人工作的协调。
三、OKR在Google的应用
1、OKR的关键：季度和年度设定，可衡量的，在个人、团队和公司的层面上设定，整个公司公开可用，每个季度评分
2、OKR的要素：目的（雄心勃勃、感觉有点不舒服），主要成果（明确使目标可以实现、是可量化的、）导致客观评分
3、个人/团队/公司：个人OKR定义了该人在做什么； 团队OKR定义团队的优先级，而不仅仅是所有单个OKR的集合；公司OKR是全局性的，是整个公司的最高层关注点。
4、OKR评分：6-7是你的目标；评分不如过程重要；整个公司的评分加强了承诺；用低分来重新评估：值得做吗?为了达到目标，我们会做些什么不同的事情呢?
5、公开评分公司的OKR：公司季度会议，回顾上一季度的OKR；让OKR负责人解释等级，解释下个季度的调整；设定本季的OKR
6、OKR应用：
（1）11月
.思考Q1的目标有哪些，同时考虑下年度OKR，但策略一点是思考需要立即处理的事情；
.从CEO的角度看，是思考接下来一年最重要的3-4件事。
.决定如何展现OKR的内容，以及如何让他们能在整个公司中分享，如果公司里的人无法了解其他人在做什么，这个流程会失败（系统，或其它呈现载体很重要）。
（2）12月
.开始传达公司Q1和年度目标。
.在12月底1月初这段时间公司每个人起草自己的OKR，至少和主管开会讨论一次草案，已达成一致意见（协商）。
（3）1月
.公司范围的大会需要在1月的第二周之前召开，会上展示公司范围的目标，如果方便也要展示团队的目标（取决于团队的大小）；
.Q1剩下的时间里，很重要的是在每个季度个人贡献者至少与主管进行一次私下的会谈，整个过程中就能有一个所有人都会经历的常规检查点。可以利用KISS模型或PDCA循环，对过程就行把控。重复这个流程直到3月底。
（4）3月
.3月底，每个人可以考虑自己OKR的评分了；
.团队负责人开始提交团队的得分和评级；
.CEO和领导团队开始给公司OKR打分。
（5）4月
.4月份开始，召开全公司会议，会上给Q1的OKR评分，解释为何你错过或完成目标，以及你认识到Q2会发生什么情况。
.这个过程以季度为间隔循环往复。
四、OKR与KPI
1、OKR：目标管理工具，OKR能让你对过去一年做的事有一个概要的把握，快速了解自己做的最大的工作是什么，总结出对公司有影响的贡献。但它不同于KPI，并不是那个评估中的标准因素。
.目标（Objective）是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。
.关键结果（Key Results）是用于衡量制定目标达成情况的定量描述。
2、关键绩效指标（KPI）：从组织战略而来；是“怎么测”，不是“怎么做”；动词开头；脱离、不混淆“过程”与“结果”；
（1）KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标：是将组织战略目标经过层层分解产生的、具有可操作性的、用 以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。
.关键成功领域（Key Result Areas, KRA）：为了实现组织的战略必须做好的几方面工作。
.关键成功要素（ Key Successful Factors, KSF）：对关键成功领域的细化，是制定关键绩效指标的依据。
（2）工具：鱼骨图、思维导图（脑图）
（3）基于KPI的绩效指标体系建立的步骤：确定关键成功领域（KRA）——确定关键成功要素（KSF）——确定关键绩效指标（KPI）——构建组织关键绩效指标库——确定部门KPI和PI——确定个人KPI和PI.
（4）关键绩效指标举例（QQTC模型）：数量（Quantity）、质量（Quality）、时限 （Time）、成本（Cost），避免“上有政策，下有对策”。
（5）周边绩效指标CPI（Common Performance Indicator）：行为指标（如团结友爱、不迟到早退），来自于部门和岗位职责。
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