前公司特别宽容，对待绩效差的员工容忍度很高，会一而再再而三的给予改进机会。
曾经有一位员工, 进公司多年，个人业绩尚可，但心高气傲自视甚高，被提升后带团队的绩效很差。他对所有团队成员均不满意，而所有团队成员对他本人评价也很差，一两年下来毫无改进，导致整个团队的士气不振。当年事业部老大找到我谈对策时，我建议长痛不如短痛，有偿解除劳动合同一步到位，因为他不可能接受降级降岗，而我们也绝不能再让他带领任何团队了。但是老板考虑再三，决定还是再给他一次机会。
于是这名员工还是被调到一个新成立的部门，仅带三名下属。可是此后一年的绩效再次证明，他没有做出任何实质的工作，完全是在敷衍和混日子。这时事业部老大再次打算谈论对这名员工的处置时，我依然给出的意见是解除劳动合同，可事业部老大还是想推荐他转岗，去应聘我所支持的另一事业部的某职位。我坚决反对，并直言如果这名员工真的去应聘另一事业部的职位，那么我会将他的真实表现直接反馈另一事业部的老大。最终继续拖了半年之久，才和这名员工解除了劳动合同。
这样的例子，可以总结两点：
1、对于任何提升，都要“坚决推行能上能下的干部制度。” 比如在晋升时就需要签一张协议，上面清楚列明新岗位的考核条件，未达标者便要恢复原职原薪或是服从安排降薪至其他岗位。
2、晋升或转岗前，要着重对上一职位绩效的了解。“做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。” 一如这名同事，原来带团队就相当失败，那么再继续转岗带团队，成功的机率几乎等于零。一屋不扫何以扫天下呢？
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