中国制造2025的战略规划下，推动了中国软件业的发展，就服装行业来说，软件数量、规模都比五年前多了很多，可以说，在智能制造的浪潮里，是可以让管理软件业兴奋的年代。
但是服装企业要把这些软件用好，是非常难的，很多的企业最基础的ERP还没有用好，服装行业的特点可以归纳为八个字，“管理不理、软件不软”。很多企业高层对于管理的深入研究和创新很少理会，几乎全部的资源被夹裹到云计算、大数据、物联网、人工智能等汇聚而成的新技术潮流当中，丢掉了管理软件业“以技术服务管理”的初心。很多服装企业为了跟风，把管理软件当成了企业经营管理提升的法定，失去了以系统性和通用性为核心的管理本质。
1. 一个时代未结束，另一个时代又来临
20世纪初开始形成的精益生产模式，经过前辈们反复修正后，形成三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。传入中国后，最早1979年，长春第一汽车制造厂引进以“看板管理”为核心的准时生产方式。随着精益生产理论与方法的成熟，我国企业对精益生产有了进一步的认识，开始在我国的纺织服装、汽车工业、电子工业、仪表制造业等领域应用开来。
经过几十年的努力，在国内有众多的服装企业精益生产方式未能成功，即使实施了精益生产的企业也存在怎样深入发展的问题。原因是多方面的：
第一，普及面过窄。对于精益生产的研究上理论和实际相脱离的现象十分严重。
第二，实践中生搬硬套。没有正确结合自身的具体情况和条件去实施精益生产。
第三，认识还有误区。很多服装企业将准时生产等同于精益生产，还有的认为精益生产只适应于汽车行业等等。
2016年，《中国制造2025》由文件编制进入全面实施新阶段，随后智能制造被确定为中国2025的重要方向。于是软件行业突起，科技园、孵化基地、软件公司如春笋一般出现在中国大江南北，好像“软件提升管理”的时代已经来临。
对于软件业的竞争者们而言，短期得到相应市场份额的甜蜜，从长期来看，软件进入一家企业之后，如何真正运用好如何落地，如何实施一家成功一家，如何提升在行业内的口碑，反而显得更加重要。
2. 渐次深入经营，渐次远离管理
无论出于匠心的缺乏，还是长期投入与短期回报间的权衡，在“管理不理”的服装企业选择下，管理软件厂商们纷纷加入新技术的追逐。
他们的运气不错，恰好赶上了国家政策的时代。由于新技术的出现，客户的经营模式日新月异地发生了各种各样的变化，这给借由新技术的融合而支撑经营的软件升级换代，提供了貌似足够的理由来说明管理软件厂商们的忙碌颇有价值。
可惜勤奋终究弥补不了方向感的缺失，当互联网大潮完成了一整轮淘洗闭环的时候，很多在管理上站不住脚的伪概念、伪模式纷纷被打回原形，整个管理软件行业在管理上没有建树的事实，可能会成为所有人必须正视的无奈。我们看到的是，客户方开始引领和主导管理软件的“管理”走势，各大管理软件公司和实施服务公司，都在跟客户讲某某模式；更有甚者，一家世界一流的咨询公司竟破天荒地提出，愿意免费为华为提供某领域的咨询服务。
笔者曾经将2016年，称为信息化产业的企业家主权时代大幕开启之年，因为从那一年开始，企业家群体作为企业管理软件的最重量级用户团体，开始在CIO们的忙碌之外，纷纷强力介入信息化建设的全局统领。他们将管理软件体系自上而下打通、真正贯彻全局管理意志的愿望非常强烈，同时对于投入的预算几乎是开口的。这对管理软件公司尤其是领导厂商而言，等于是在需求侧，搭好了将软件和实施方案换挡升级，真正从经营端跃升到管理端的幸福天梯。可惜的是，两三年过去了，似乎这个天梯仍没有被管理软件公司们清楚地发现，以致众多管理诉求较高的企业，毅然决然地走上了信息化工程的自组织之路。
实践端开始反过来领导理论端和理论应用端，这不能说不是软件业的悲哀。
3. 软件技术的功用，止步于企业人才的匮乏
就像手机和微信带来的信息沟通便利，结果导致全民时时刻刻离不开手机，深度学习让位于碎片化浏览，情感交融让位于各种表情包一样，新技术在管理软件业的功用，目前也止步于硬件或基础设施的便利化阶段，厂商们的大笔营销费用，都被用来宣传云应用的增长、大数据的洞见等等基于技术升级的亮点。软件走向了硬件化，其实仅仅是对技术的最低级应用。
若想实现“软件之软”和“重器之重”，有一个最重要的努力方向和检验标准，就是服装企业的管理软件工程，在自我经营一线底层向上建设的轮次完成后，有没有进行自我管理顶层向下的轮次升级。具体的表现，是在其全部管理软件集合当中，居于最高层次的战略分解和决策支持子系统，其定义、建设和使用者，是不是组织的最高领导人；有没有对下级各系统完成整体联动性改造；能不能规模复用到其他组织。
这第二个轮次的实现非常之难。一家管理软件公司首先要具备服装企业最高领导者的视角和思维；然后要从企业的具体经营实践中，抽象出企业对于人力、物力、财力的通用配置和发展原则，这些原则以及背后的逻辑便是管理；继而将管理的不变与变，基于常变常新的IT技术进行数字化开发，之后才能得到真正的管理软件内核；而具备了稳定和完备的管理内核之后，才轮到于实施服务端进行面向具体经营或者特定行业的配置与开发。
大部分管理软件公司很难实现前两条，所以便在技术平台之上，将功能开发、实施、客户化囫囵吞枣地投向了服装企业的经营支撑，将主要工作聚焦于客户经营体系的直接电子化和有限优化，只在有幸服务到自身管理较先进的客户时，软件才得以被动地完成些许优化，这便是很多“行业最佳业务实践”的由来。
4. 引领整个行业回归管理本源的，最终是人才
可以说，2008年之前的SAP，是一个时代不可复制的行业传奇。不为竞争所动，只为管理而生；一套R3可以经由几大咨询公司广泛应用到多种行业和组织，实现了软件源于管理而结晶度高于管理；持续引领客户，不为商业潮流夹裹。相比之下，在这失落的十年当中，所有的管理软件巨头，都因忘记了初心而把产品、服务、品牌做成了可有可无，互可替代。
那么，下一个能够引领全行业回归管理本源，继而将客户的信息化工程建设革命性地推向第二个轮次的，会是谁？很多服装企业正在理性的思考，软件的各种优势是需要肯定的，要想让软件真正服务于企业，关键在企业内部员工是否能学习与改变，企业内部是否有懂正确运用软件的人才，因为“技术服务管理，管理驾驭经营，人才实施管理”的行业天条，然后敢于在管理研究和集成上重金投入的公司。
管理软件用得好有公司一般有以下几个特征：
一定是以人为本，关注人才管理，经营人才的公司。
一定是勇于在企业全局管理体系领域、自上而下全面发力的公司。
一定是有定力、有条件应对资本、技术和竞争冲击的公司。
一定是基于匠心和情怀构筑伟业的公司。
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