案例1：某幼儿园，开园初期，为了迅速组建团队，降低了入职门槛，一些没有达到标准的成员勉强进来，后来，状况频出，一年后，当时不太看好的几名员工，相继离开。管理者后悔不迭，当时不应该降低标准，让他们进来，浪费了时间和资源。
案例2：某幼儿园一位核心的骨干，入职3年了，一直表现优秀，近期，提出了离职，理由是要去省会城市发展，管理者努力挽留，未果。
两个案例，都是与离职相关，离职，无论是员工主动提出离职，还是组织辞退员工，都意味着会增加成本（当然，我在这里主要指的组织中的被动离职，与组织变化中的正常的人力资源调整是两回事）。
坦白讲，当前好多的幼儿园管理者，对人力资源的认识不够，当提到什么是幼儿园的人力资源时，基本的认识是人力资源就是招聘老师，培养老师。
在管理学中，人力资源分为六大模块，分别是：
一、人力资源规划；
二、招聘与录用；
三、培训与开发；
四、薪酬与福利；
五、绩效管理；
六、劳资关系。
人力资源是组织中最活跃的元素，掌握一些人力资源的关键点，是管理者最基本的素养。
与其他行业对比，幼教行业入职门槛偏低，对专业、学习的要求不算高。这样就导致了老师的薪酬也不够高，离职成本较低，老师“炒掉园长”的事情，时有发生；园长辞退老师，都是被迫的，且鲜有发生，“人慌”现象是幼儿园的常态。
不过，常态不能代表总体，任何行业，都有头部企业，幼儿园也不例外，仔细琢磨一下，在一个区域内，幼儿园的前三甲，可能是当地收费比较高的民办园，或者是规模、体量较大的公立园，这些园的特点是，口碑好，生源稳定，家长排队入园。当然，老师的待遇也比较有吸引力，员工的职业尊严感强。同时，入职门槛高，也很少出现人慌现象。
那作为民办园，我们的实力有时不够，我们应该怎么办？
首先，先明确一个信念，既然选择了这个行业，如果暂时不准备转行，就只能努力奔跑，跑得慢就可能被时代和市场淘汰，让组织变得更强大，更优秀是唯一的出路；
其次，榜样就在身边，看见优秀，成为优秀，在博苑系统内，运营的好的幼儿园比比皆是，区域前三甲的幼儿园，实力不俗，也是老师和家长们的向往；
然后，成功一定有方法，如何提高人力资源效率，降低不必要的人力成本，看来非常有必要。如何展开人力资源的工作，我大概有几个思路，供大家参考。
一、提高入职门槛
“您真会说笑，我老师都不够用，降低门槛都不来，您还要提高入职门槛！肯定不行”，当前的情况确实是这样。如果，单纯从招聘工作的角度看，降低门槛入职，短期内能招聘到员工。但是，当入职的人员没有达到预期，影响团队整体战斗力，不合适的再做调整……，形成恶性循环。这样的浪费的人力资源成本得不偿失；
另外，从应聘者的角度看，我们提供的岗位待遇是否有吸引力，足够的竞争力才能吸引更优秀的老师，俗话讲，要想引得金凤凰，你首先要铸造金巢；
还有，从个人成长的角度看，每一个人都希望与高手在一起，与优秀的人共舞，团队中，优秀的人的比例越高，越容易吸引优秀的人才。因此，只有高标准、合理的待遇条件才能招聘到合适的员工。
二、重视培养过程
关于人才培养，崔园长提到一个观点：要给到员工一个可以验证的职业生涯。什么意思，就是说，每个人都渴望成功，新员工入职后，都希望找到学习的榜样，并且这个优秀的员工是在这个组织中成长起来的，她只要对标这个榜样来工作，就有可能取得成功。因此，作为管理者，需要我们对每一名入职的员工负责。比如，
1.帮员工做职业规划
不是每个人，都有自己清晰的职业规划，对于新入职员工，幼儿园管理者应该协助她们，给她们做合理的职业规划，然后再给她配备合理的资源，让她成功。
2.帮员工成长让员工成长，
能进步，有获得感，有成就感是管理者的最基础的工作指标，员工进步，是管理者最大的成就感。
3.给机会和挑战
根据马斯洛需求层次理论，每一个人在不同阶段的需求不是固定不变的。作为幼儿园管理者，应该给员工设计不同的难度的任务，让员工在解决问题的同时，获得成就感。就像幼儿园的孩子，老师要扮演游戏设计师的角色，让孩子在挑战中成长。
因此，幼儿园管理者，有必要定期做人力资源盘点，让一名员工都有成就感。
三、给优秀员工一个适合她自己的成长渠道
之前网络上有一个段子，说如何让猪上树，引起热议。一位管理者出了几个方案，方案一：给猪美好的愿景，告诉他你就是猴子，简称画饼；方案二：把树砍倒，让猪趴在树上合影留念，简称山寨；方案三：告诉他如果上不去，晚上摆全猪宴，简称绩效。方案四：让猪穿李宁，一切皆可能；让猪穿特步，不走寻常路。当然了，这有点恶搞的意味。
不过我们在做决策之前，有必要考虑几个问题：
1.猪真的适合上树吗？
2.要找动物上树，为什么一定要用猪？为什么不用猴子呢？
在管理学中，有一个理论叫“木桶理论”，核心理念是，木桶装水的量，取决于最短的那根木板，最短的木板越长，盛水量越大，对于员工的能力来讲，同样如此，每个人要补齐自己的短板，短板越长，员工的综合能力越强。这个确实有一些道理，不过还有一个理论，叫“长板理论”，核心理念是，当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），随着社会分工越来越细，长板理论的优势越来越明显。
因此，作为管理者，将组织中每个人的优势发挥到极致，这个组织的核心竞争力就会增强。通过一个案例和两个理论，我们可以得出一个结论，要努力给员工设计一个合理的，适合她自己成长的职业规划，让合适的人做合适的事，以此来提高人力资源的工作效率。
四、好合好散，即使离职，也要成为组织的助力
经常遇到这种情况，因为员工离职，管理者不满意，离职员工也不高兴，从此形同陌路（当然，还有一些员工是非正常离职，给组织造成了损失，另当别论）。我们在离职员工的管理方面，做的不够完善。
这方面，我们应该向刘备学习。在《三国演义》第三十六回中，徐庶在刘备处任职，帮刘备出谋划策，击败曹将吕旷、吕翔，斗阵胜曹仁，并计取樊城。刘备对其非常信任，后因曹操用伪家书赚徐庶投降，徐庶准备离开时，孙乾建议必须留下徐庶，以免徐庶进入曹操阵营，成为对手。然而，刘备却选择了不为难徐庶，后来才有“徐庶走马荐诸葛”的故事，并立誓在曹营“终身不设一谋”。
领英的创始人里德霍夫曼在《联盟》这本书里提到，公司应该通过多种多样的方式和已离职的员工建立联盟关系，
离职的员工有可能为你推荐信员工；
离职的员工有可能为你提供有用的情报；
为你推荐信客户，甚至成为你公司的品牌代言人，毕竟如果从一位不是你公司现任员工嘴里夸赞你公司的话，会更有说服力。
据说，在阿里、腾讯等大公司，都有“前员工俱乐部”，正常离职的员工都有会进入这个组织，他们在定期组织一些活动，这些离职的员工，都可能成为组织的另外一个力量。
因此，当优秀的员工正常离职时，怎么办，由衷地为他高兴，然后和他建立联盟，互惠互利。
五、拼命栽培员工，让他强大到足以离开
每个组织都有自己使命、愿景、价值观，员工也有自己的理想和职业追求，员工的职业追求与组织的愿景相似度越高，个人的进步就越快，组织也更容易成功。
崔园长有一篇文章，“老板要努力帮员工实现梦想，员工要努力成为企业的未来”，当组织的理想和员工的梦想一致时，有共同的使命和价值观，组织就能永葆生命力。
维珍的创始人理查德.布兰森也提出过一个理论，他说：栽培员工，让他们强大到足以离开，对他们好，好到让他们想要留下来。组织和个人共赢，才是核心命题。
最后，回到最原始的话题。关于组织中的人力资源，如何降本增效？
第一、提高标准，多请优秀的、合适的人进来；
第二、为优秀的人匹配合适的资源，让他有进步，有成就感，有获得感；
第三，为团队赋能，让组织中的人都能成功，强大到足以离开，然后真心对他们好，好到他们只想留下来。
2022年5月14日星期六
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