初创期，我们的心态是：召唤吸引培养人才，而不是选拔检验甄别人才。否则高的来不了，低的看不上。这点主要是要求自己。
1、用远大梦想（看是不是解决一个社会问题）吸引同频高人（事业成长前提）
2、用价值观甄别同频团队（合作前提）
3、用爱和界限去合作（企业文化共创）
4、用实力创造的成果（用户受益量和社会价值，管理价值）享受收益———规则。销售考核的是多少人知道了，多少人购买了！服务考核的是多少人满意了，多少人转介绍了。
5、用收益变现衡量团队长的管理——能力标准。管理的考核是：管理的格局，目标、流程和模式，让多少销售和服务的人获得更便捷的指引，产生更高收益。
如果团队长目前的行为不能拿到良好的成果怎么办？—明确告知，静待花开，提醒尝试时限，提醒目标设定，协助补充完善方案。每一个小团队长都受这个标准检验。
换位思考：每一个人，都希望自己有所作为，人才在被确认能力OK的基础上，更多的是想要一个滋养自己的环境。罗列几个我该努力的方向和路径：
1、有没有让他们看到自己被信任，有支持？———赋予重要任务，担当重要角色，不断让他们去挑战更高难度的事，协助获得成功。
2、有没有让他们看到自己可以有梦想？———畅快安全尝试自己的经验，提前让他们出预案，寻找他们的优点，倾听他们的观点。
3、有没有让他们看到一起做有规则？———不是选择你和他的模式，而是怎样对我们共同的未来最好。创造团队文化。
4、有没有让他们感受到被支持。———考虑他们最坏的情况，给予物力人力资源的帮助，或者为他们的后院生活添砖加瓦。
5、有没有让他们感觉到归属感———价值观梦想一致，加入一起很快乐。共修成长，共同生活体验。
6、有没有让他们觉得我靠谱。———及时反馈，信守承诺，做自己能做到的事。
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