品类管理是“对一组具有相关性的大宗商品、产品和服务进行监管，实现财务与运营价值最大化的过程。”……，是一种以“整合”与“集中”为主旋律的采购管理方法。……，关注焦点的突破、影响范围的扩展、时间跨度的延伸、干系人分析的深入、克服变革阻力投入的加大、领导作用的升级、必备技能的迭代、工作方式的转变、伙伴关系的固话……，这些正是品类管理的核心所在。
如果您所在的企业正面临转型升级，而且有从无序到有序的苛求，那这本书对您来说就再舒适不过了。书中，三位老师提供了一套完整的方法论，它能帮助大家完成从野路子到正规军的转身，真正实现企业的长治久安。
“企业要面向未来构建或优化其供应商资源池。”书中这么说。
其实，在我看来，本质上，品类管理就是面向战略的产品管理，不管是销售端还是采购端，只要品类（产品）定义好了，战略也就清晰了，也只有战略清晰了，战术才能有效展开。
所以，不管您来自哪个团队，只要有转型升级的需求，都可以认真读一下这本书，不管您是否隶属于供应链，更不用局限自己是不是公司的高层。
东言肆语
这里特别提“高层”，其实是个人的一些经验。常会发现，谈到“战略”二字，很多员工会默认为此事与我无关，“领导定就好，和我们有啥关系， ……”，扪心自问，我们是不是也是如此呢？
其实不然，一是不必妄自菲薄，每个人都是独特的存在，一分耕耘，一分收获，只要您有机会接触一个世界，并愿意努力付出，老天自会给您一份公允的收获，早晚而已。二是谁说您不是高层，向前半步管理，说不定您早在序列之内，只是您还不知而已。所谓心态决定命运，不外如是。
就我个人而言，本书最让我印象深刻的其实是文中不时出现的方法论，就像各种Tips，事无巨细地提醒着我们，这个该怎么做，那个要怎么分析。小到图表的制作，中到专项的汇报，大到国际局势的判断，无不包含其中。
卡拉杰克矩阵、“保洁-沃尔玛”模式、RACI模型、PESTLE分析、波特五力、供应市场四象限分析法、（SOP）2分析法、品类要求金字塔模型、SWOT分析、供应商偏好矩阵、成本要素分析、价值/风险矩阵、PDCA循环、MECE分析法、VA/VE价值分析、SMART原则、门德娄权利/利益矩阵……
说实话，这些耳熟能详但又似懂非懂的工具，看过之后，我也很快忘的差不多了。但是，但凡脑袋里有些概念，下一次，当我有这些需求的时候，都随时可以打开书（就像新华字典），找到笔记中Mark的页码，翻开来就是拿来主义。
更多时候，我们不缺少努力的韧性，我们缺少的是有人帮我们开一扇窗，让我们有机会看到更大更广阔的天地。这本书，在品类管理方法论的领域，我想它做到了。对中基层的同学们来说，这也是最最需要的。同学们，您认同吗？
当然，三位老师也明确表达了一个观点，“以品类管理为抓手的战略采购实践，必须由组织从上往下给予授权与支持，并且需要组建一支由多个专业职能人员组成的跨职能团队来实施落地。”
东言肆语
品类管理，战略规划，想要行之有效地推行，自上而下的管理是至关重要的。随便一个人都能对“战略”指手画脚，企业还不早变的不伦不类。这一点，相信大家是有共识的，我就不再赘述。
说回本书作者，汪老师和刘老师不太熟悉，庆峰老师我是很熟悉了。当然，以上文字也绝不是因为关系好，就随便写下的恭维之词。
庆峰老师在多家知名外企工作多年，从基层到总监，历任 质量工程师、供应发展经理、采购经理、战略采购经理、采购及供应链部门经理、高级经理等职，供应链各岗位走了一遍，实战经验很丰富。另外两位老师，也是实战出身，虽未谋面，但看书中呈现的内容就知道，一个个鲜活的实例可不是脱离具体工作的“大能”所能随便写就的。
类似的红宝书，或多或少都会有些枯燥。缺少案例的纯理论之作我读过，真是度日如年，而且常常不知所以。
理论之余，本书最具特色的是呈现了许多事实案例，并针对一二贯彻始终。所以，虽然讲的是战略，但即使是刚入门的同学，读起来也不会吃力，这很难能可贵。
所以，还是回到开头，虽说本书的受众不限于供应链，但如果你刚好在供应链，受益一定是最大的。
如果真是如此，建议您先通读，然后在工作中随手可触的地方放上一本，需要的时候及时查阅，不失为一个好策略。
感谢您的耐心阅读，谢谢！
2022/11/02
东言肆语
《品类管理方法论》经典摘录
前言P6，以品类管理为抓手的战略采购实践，必须由组织从上往下给予授权与支持，并且需要组建一支由多个专业职能人员组成的跨职能团队来实施落地。
P9，战略采购是基于TCO最低，来开发并管理供应源的过程，……，涵盖了从需求的技术规格的澄清到收货付款的全流程。……，它更多关注战略规划、采购策略、供应源开发、合同谈判、供应商关系等内容，而下单、跟单、结单等操作性的内容则由战术性采购团队完成。
P15，品类管理是“对一组具有相关性的大宗商品、产品和服务进行监管，实现财务与运营价值最大化的过程。”……，是一种以“整合”与“集中”为主旋律的采购管理方法。
P16，品类的划分与管理是一个动态的过程，它随着组织战略、市场、技术等要素的变化而变化。……，品类管理是围绕品类的全生命周期而发展出来的助力战略采购落地的一套系统性管理方法、工具和过程。
P25，销售品品类管理3要素：1. 以消费者为导向；2. 需要零售商与厂商合作来实施；3.品类管理有“套路”；
P26，销售品类管理8步骤：1. 品类定义；2.品类角色；3.品类评估；4.品类衡量；5.品类策略；6.品类战术；7.品类执行；8.品类回顾。……，简单来说，就是以品类为基础，将商品采购、市场销售、财务核算等职能统一整合到一个内部组织中。
P28，供应链上下游采供双方之间的关系更多地会以“互信与协同”为主旋律，而非“提防或对抗”。
P29，品类管理5S2：1.品类划分与范围界定；2.干系人及品类要求分析；3.供应商及供应市场分析；4.品类管理战略及实施计划；5.品类管理战略的实施与优化。……，品类管理所审视的不仅是合同及供应商全生命周期的管理，还包括每个品类的物资的全价值链生命周期的管理。
P32，企业采购发展共经历了4个阶段：业务执行、流程改善、战略采购和价值创造。
P39，领导作用是领导者在集体活动中所起到的指挥、协调和激励等作用，坚持领导作用是企业管理的基本原则之一。
P41，关注焦点的突破、影响范围的扩展、时间跨度的延伸、干系人分析的深入、克服变革阻力投入的加大、领导作用的升级、必备技能的迭代、工作方式的转变、伙伴关系的固话……，这些正是品类管理的核心所在。
P43，采购品类管理对组织的贡献主要体现在6个方面：夯实管理基础、打通内外市场、推动管理创新、积极风险管理、协同内外目标和提效降本增收。
P43，品类管理的精髓之一：基于市场并坚持以市场为导向。
P46，供应链风险管理的目的有2个：1.将企业面临的供应链风险水平降低到企业可以基本承受的水平，不至于遭受无法承受和毁灭性打击。2.提升组织应对和响应供应链突发事件的能力。
P50，战略采购专业人士需要具有两种专业技能和一项整合技能，其中两种专业技能是指：1.品类技术及市场方面的知识；2.有关商业管理的知识。一项整合技能是指品类管理者必须具备的、通过跨界沟通能力与领导力将企业内外部利益相关方整合成一个协同高效的品类管理团队的能力。
P52，品类管理：1个核心：提升采购价值创造力；2种方向：前瞻性，以及通过前瞻性应用信息化、数字化、流程化等手段，来提高采购对需求及市场变化的响应性；3大意识：战略意识、市场意识、动态意识；4项原则：关注客户、引领协同、赋能数据、聚焦价值；5S2法。
P55，战略采购应该是具有价值创造力的现代化职能部门。战略采购管理者应该是品类及响应供应市场的专家，在获取内外部客户需求和期望的时候，应该具备应有的判断力，指出这些需求和期望的合理性与可变通性。……，采购在对内对外的合作过程中，必须要适时引领协同，从而为企业和客户创造更大的价值。
P57，如果人力资源是水，那么组织架构就是容器。……，恰当的组织架构能够让人力资源得到发挥，成为竞争优势，而不匹配的组织架构则会限制人力资源作业的发挥，成为阻碍和限制企业发展的因素。
P59，集中采购和分散采购是采购模式的两大极端，……，企业最好对所采购的产品和服务进行统计和分类，然后依据品类的特征去做针对性的授权和集权。……，这里所说的集中和分散都是在战略和策略层面上的集中和分散，而不是说要集中到某个特定的供应商那里去采购。
P60，组织架构问题，归根结底是一个有关控制权和领导权的问题。……，选择一个什么样的组织架构要从公司的具体情况出发，主要考量的因素有企业规模、涉及行业的跨度与特点、离散程度和运作范畴等，其终极目标就是在集中的力量和分散的弹性之间达到最佳平衡。
P70，影响团队协作的五大障碍：缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果。……，克服障碍的路径很明确，即建立信任、掌控冲突、兑现承诺、共担责任和关注结果。
P72，品类管理者带领团队8项行为（8B—behaviors）：1. 表达真诚点欣赏与感激；2. 关注共同的利益；3. 适度包容他人；4. 严格信守协议；5. 直面现实的乐观；6. 百分之百投入；7. 避免指责与抱怨；8.厘清角、责、权；
P83，品类管理5S2方法论，主要涉及以下数据：与采购支出现状有关的数据、与供应商有关的数据（主营业务范围、地理分布、销售数据、主要客户及业务占比、财务状况、市场地位/声誉/口碑、价格/成本、质量管理能力、认证资质、发展目标、产品研发方向、潜在风险），以及与供应市场有关的数据（主要参与者/市场集中度、竞争力来源、供应市场细分、行业成本结构/利润水平、产业链/价值链现状、客户群结构/地位/变化趋势、行业变化和发展趋势、潜在进入者、外部机会与威胁）。
P107，在进行数据可视化处理时，需要有意识地突出那些有意义的、期望引起受众注意到的部分。……，尽可能使用受众熟悉的图形或形式，且要易于被发现或看见。
P108，数据可视化常用图示法：时间序列关系（折线图/柱状图/点状图/雷达图），分解与排序关系（雷达图/饼状图/条状图或柱状图/柏拉图/瀑布图），偏差与差异分析（百分比/sigma），一维分布关系（分布范围/分布中心/分布形状），多维分布关系（热力图/泡泡图/热图与地图结合），相互关系（因果关系/方向、强度和形状）
P131，5S2法：1S2—segmentation & scoping，即品类划分与范围界定；2S2—stakeholder & specification，即干系人及品类要求分析；3S2—supplier & supply market，即供应商及供应市场分析；4S2—strategy & schedule，即品类管理战略及实施计划；5S2—sustaining & shaping，即品类管理战略与优化。
P134，真正的“品类”是根据采购标的的内外部属性的相关性与相似性来划分的，简明扼要地来看，只有当内部属性（即需求本身的特征）具有相关相似性，同时外部属性也具备相关相似性（即存在一群产品或服务范围相同、能够满足企业内部需求的外部供应商）时，才能将这些需求进行整合，并称之为“品类”。
P136，品类划分的终极目标是，可以对一个品类或细分品类进行有针对性的品类管理分析，并能够制定出可以落地且行之有效的，包括货源策略、供应商关系管理策略或采购实施方法策略等在内的品类管理组合战略。
P167，品类管理战略至少要包括寻源策略（包括来源数量和来源性质）、关系策略（包括关系定位与关系管理策略）和供应管理策略（包括管理杠杆和采购方法）。
P206，常用降本方法：规模降本、效率降本、政策降本、结构降本，技术降本、流程降本、其他降本……，不同类型的供应商成本结构不同暗示我们在进行供应商选择的时候，要秉承“匹配比能力更重要”的原则，首先要问自己，我们到底要这个供应商来帮助我们解决什么问题。
P212，由管理费用、销售费用和财务费用组成的三项费用是企业管理效率高低的晴雨表。
P225，一个成功的项目经理90%的时间是在做沟通。
P241，分析品类的市场属性给采购人员的启发在于，我们需要在产品和服务的设计阶段尽最大可能增加这样一个纬度，即从供应链弹性大角度去考虑日后采购与运营的便利性和可靠性。
P243，采购人员本身的职业素养、能力和知识面是极其重要的。
P247，获得干系人支持的四种方法：动之以情，晓之以理，导之以利，撼之以势。
P257，干系人管理，……，首先，从内部干系人的分析入手，通过干系人图示法识别出关键干系人；其次，收集和整理干系人的采购要求（包括必须和期望），对干系人的采购要求进行可行性分析，过滤掉不可行的要求；再次，品类管理人员需要对品类的市场属性进行分析，并影响团队减少采用那些会给予供方压倒性优势的特征；最后，品类管理人员需要拟订沟通计划，采用结构化的沟通方式，从情、理、利、势四个方面获取干系人的支持。
P286，供应链是产业链的子集，产业链是供应链的集合，而价值链则是透视产业链上各个环节价值高低分布的一种手段。
P320，战略采购的实质就是，企业为了长期发展的需要，从长计议并前瞻性地做好各种需要从企业外部获得的产品及服务的供应商的识别与储备工作。简单地说，就是企业要面向未来构建或优化其供应商资源池。
P329，采购执行策略指的是，采购方在为一个具体采购项目选择供应商以及在与供应商进行交易活动的过程中可以采用的策略，旨在获得采购对企业价值贡献的最大化，包含采购决策模式策略、采购价格与成本管理策略、交易过程优化协议策略和采购风控策略等。
P345，各类风险发生后采购方会有如下几种可能结果：财务损失、经营困境、法律纠纷、声誉毁损。
P349，风险管理战略方向有以下4个，规避风险、降低风险、转移风险、接受风险。视风险的量化等级以及遭遇风险的组织或个人的风险耐受能力而定。
P381，供应商资源池动态管理的宗旨和原则是：通过供应商资源池的新陈代谢，持续不断地满足组织运营及发展需要，这种需要会随着客户要求和市场竞争的变化而变化。
《品类管理方法论》实用工具汇总：
1. 卡拉杰克矩阵（P16）：2*2矩阵中为所采购标的划分出4个象限，企业与每个象限中的供应商保持什么样的关系定位、采用什么样的关系管理策略，注定是不一样的。
2. “保洁-沃尔玛”模式（P23），以关注和满足消费者的需求为核心的管理模式，保洁公司开发了一套持续补货系统，并通过电子数据交换和卫星通信等现代信息技术手段获得沃尔玛的海量销售点数据。这些数据帮助保洁公司掌握了销售及客户需求的实时动态，为生产与补货提供了决策依据，从而在满足客户需求的前提下提高了库存周转率与经营效率。
3. RACI模型（P66/P143）：责任分配矩阵，明确告知每个人在团队中的责任，是一种帮助我们计划由谁在什么时候做哪些事情的工具。R—reponsible，谁负责；A—accountable，谁批准；C—consulted，咨询谁；I—informed，通知谁。……，要想使责任清晰明确，品类经理需要根据公司的实际情况策划并制定适合自己的流程及RACI.
4. PESTLE分析（P100）：宏观环境分析方法，从政治政策（P）、经济状况（E）、社会文化（S）、科学技术（T）、法律法规（L）和自然环境（E）等几个纬度出发，考虑这些外在宏观环境要素对某个品类的供应及需求市场的影响与作用。…，还有一种变体，称为STEEPLE，在PESTLE工具基础上增加了“道德伦理（E）”这么一个纬度。…，通过分析，我将品类对供应侧的影响分成：没有影响、促进扩展、规模收缩、技术革新、迁移别处和彻底消完几类；将品类对客户端市场的影响分成：没有影响、需求增加、需求减少、需求替代和需求消失几类
5. 波特五力（P100）：从全局视角把握供需双方力量对比及变化的一个实用工具。波特五力的5个视角包括买方视角、供应市场视角、新进入者视角、替代品视角、上游市场视角。
6. 供应市场四象限分析法（P102）：提示品类管理者从某品类所处的行业角度来分析供应市场。包含 行业分析、市场分析、博弈分析、外部分析。
7，（SOP）2（P144）：S2—spend & situation，即支出及现状分析；O2—opportunities & objectives，即机会与目标分析；P2—proposal & plan，即建议与计划分析。
8，品类要求金字塔模型（P151）：第一层级（ART），ART是英文availability of resources & technology的首字母缩写。这一层级是分析企业为了保障某品类的供应来源在基础资源和技术能力方面的要求；第二层级（QDC），QDC是英文quality，delivery & cost这三个关键字的首字母缩写，对应中文“质量、交付和成本”这3个采购管理中的关键绩效指标要求；第三层级（SIM），SIM是英文service，innovation & management这三个关键词的首字母缩写，对应中文“服务、创新和管理”这三层意思；第四层级（EHS），EHS是英文environment，health & safety这三个关键词的首字母缩写，对应中文“环境、健康和安全”这三个词；第四层级（CI），CI是英文continuous improvement的首字母缩写，中文意思是“持续改善”。没有尽善尽美，只有更上层楼。
9. SWOT分析（P157）：SWOT分析这个工具应用广泛，在战略战术分析中都可以使用，就是针对每家供应商具有的优势、劣势、机会与威胁进行分析。…，分析者可以将优势和计划有机结合起来构成SO战略，再从优势与威胁入手形成ST战略；同理也可以构建WO战略和WT战略。
10. 供应商偏好矩阵（P158）：从定性（纵坐标-重要度）和定量（横坐标-占比）两个纬度，把供应商分解成“开发、核心、厌烦、盘剥”四个象限，量化分析（定性评估项用分值来表示）供应商在什么样的位置上。…，这个矩阵与SWOT分析的战略思路要吻合，换句话说，我们要利用“供应商偏好矩阵”分析验证战略思路的可行性和必要性。
11，成本要素分析（P159）：即将含税到厂价分解成直接材料、直接人工、制造费用、期间费用（包括销售、管理和财务3项费用），、利润、包装运输费、增值税费等。但是，如果分解的颗粒度不够细，就不容易看出成本要素背后真正的推手，这就需要将成本要素做更细致分解。
12，价值/风险矩阵（P164）：矩阵分“业务影响和价值”和“供应市场风险和复杂性”两个纬度，从两个纬度将品类定位在4个象限内，分别称为“战略、瓶颈、杠杆、常规”4个品类每个象限内的品类都存在一个主导性的品类管理战略方向。
对战略品类，主导方向是努力与供应商结成战略伙伴关系，聚焦总成本管理；对瓶颈品类，主导方向在短期内是保证供应，长期则是消除瓶颈；对杠杆品类，主要是促进供应商之间的竞争，并且进行详细深入的成本分析管理；对常规品类，关注点是简化与供应商之间的交易流程，做好价格对标管理。
13，PDCA（P174）：戴明环，持续改进计划，包含：计划、实施、检查和改进。
14，MECE分析法（P190）：mutually exclusive collectively exhaustive，互斥穷尽，完全穷尽。
15，VA/VE：VA/VE的目的就是提升价值，其核心公式是：V=F/C，V代表价值，F代表功能，C代表成本。基于此，衍生出5种提升价值的途径。1.提升功能，降低成本；2. 提升功能，成本不变，3. 大幅提高功能，成本略微提高；4.功能不变，降低成本；45功能略微下调，成本大幅下降；
16，SMART原则（P222）：S—specific，具体；M—measurable，可测量；A—achievable，可实现；R—relevant，相关；T—time-bound，有时限。
17，门德娄（Mendelow）权利/利益矩阵（P230）：也常常被称作利益相关方矩阵（stakeholder matrix），具体来说就是从权利和利益（相关性）两个纬度去分析各干系人所拥有的权力和使用权力的可能性，从而定性地识别出干系人的重要程度，并进行优先级排序。……，项目规模越大、越复杂，越需要关注更多的负面干系人。……，然后需要关注正值前几名的干系人，主要方向是防止他们的极性的转变，从支持变成反对。
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