公司有初创走向成熟，不同的阶段需要不同的方法论，每一块方法论都有其必然性。
公司在初创的时候，老板要有非常厉害的境界，自己既能解决客户的问题，又能解决交付和研发的问题，也就是说，老板要解决所有的商业问题，才能在市场上为初创公司占领一席之地。
当初创公司扩大到一定规模的时候，老板一个人是管不过来的，必然需要招聘职业经理人，来分担管理工作，管采购的，管市场的，管生产的，管财务的，管人力的，这样就形成了公司职能划分。这个职能化的管理模式通常还是人治的。老板要学会授权和赋能。
公司在进一步的扩张，几个分管副总管的人越来越多，每个分管的部门就会在自己的部门内部推行制度，不再是师傅带徒弟吃的口口相传，而是制度化和流程化，把部门内的最佳实践固化为便于学习和理解的管理文档，便于新人学习和监督管理。逐渐把公司靠人进行管理，转变为靠制度流程进行管理。
有人治转变为法治后，公司的管理会逐渐的标准化，公司要推行标准化，就需要把所有的人召集在一起，把各自的流程和制度拿出来，讨论和比较优缺点，就最终大家共同遵守的制度和流程达成共识。统一思想和认知，形成大家能共同遵守的标准和管理体系。新的标准发布以后，都要照此执行，互相协同，否则永远是一盘散沙。
标准化的下一个阶段是精益化管理，那时候大家需要学会的一件事叫做减法，精益的核心是抓大放小，公司内所有的事情都重要，都必须有依据，否则就会有风险和质量问题。管理和生产，都需要遵照二八原则，抓最重要的事做，争取通过搞定20%的核心工作解决公司80%的问题，搞定20%的客户，解决公司80%的效益。
精细化管理的下一个阶段是项目化管理，当公司形成了标准化的管理后，公司经过PDCA戴明环不断的实践和借鉴外来最佳的实践的经验，形成了体系的管理，职能部门的专业能力和执行力越来越好，但部门的墙也越来越坚固了，部门墙就会成为创新最大的障碍，会解决这个问题，就会产生出项目管理。大部分的公司会通过采销联动，来推动项目发展。
项目管理一定是建立在项目内的业务流程之上，如果没有清晰的业务端到端流程，项目管理就没有落点，就找不到控制点，管就管不起来。
项目管理一定要避免的是流程僵化，因为项目的成败会受到工作量，技术的复杂程度，时间和客户的需求，投资方对风险偏好和要求，等等的影响，要及时根据外界环境和需求的变化，来调整项目目标和范围。
顶尖高手的境界是“无招胜有招”，制度和流程的目的是服务于我们工作的，不拘泥于套路，可以随心所欲的发挥和应对各种不确定因素。
大部分的公司发展规律，首先要实现的是标准化管理，接着实现体系化的管理，然后实现精益化的管理，进一步会实现端对端的流程化管理，最后实现整体供应链的协同化运营管理。
最后，了解你公司现阶段处在哪一个阶段？去重新定义你的角色和职责。
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