5分钟学习 | 把团队带进泥坑还是高速公路
目标 自我控制 SMART原则
管理公司 创业
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什么是OKR
OKR(Objectives and Key Results)是一套定义和跟踪目标与关键成果以及跟踪其完成情况的管理工具和方法。它源自德鲁克的目标管理法（MBO Management by Objective），是MBO的升华，德鲁克创见的提出企业经营的目标是创造和满足顾客，企业管理目的是尽一切可能使每一位员工都成为管理者。
企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。 - 彼得·德鲁克（Peter F．Drucker） 《管理的实践》
OKR不是工具，而是统一思想的方法。一切认为使用OKR的工具、表格模板就是OKR的行为都是对OKR的误读，这些只是方便OKR实现的手段。
目标有原则
努力想得到什么东西，其实只要沉着镇静、实事求是，就可以轻易地、神不知鬼不觉地达到目的。而如果过于使劲，闹得太凶，太幼稚，太没有经验，就哭啊，抓啊，拉啊，像一个小孩扯桌布，结果却是一无所获，只不过把桌上的好东西都扯到地上，永远也得不到了。 - 弗兰兹·卡夫卡（Franz Kafka）《城堡》
目标制定遵循SMART原则
- Specific，用具体的语言清楚地说明要达成的目标。明确清楚不仅是个人而且还是团队全员。
- Measurable，目标、关键结果、任务必须能被量化，最好用数字标识。遵循“能量化的量化，不能量化的质化”准则。
- Attainable，目标必须是能够实现。以全员参与，相互沟通到位为实现的前提。以工作内容饱满，具有一定压力甚至不舒服为指标。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
- Relevant，目标之间有相关性，不相关的目标不是主要目标。
- Time-based，目标必须有明确的截止期限，目标都应该是限时可达的。
前些年遇到一个简单的异地项目A，但三个职能部门各自为政，再加上领导不作为不决策，最后做成了坑。项目经理还没评估，销售就接了项目说，我们的目标不是项目A，是为了项目B，所以项目赔钱也要做，领导说，好；研发和产品说，这些需求太多，没法按时完成；项目经理说，需求太多，时间太紧，成本太高，而且项目B和项目A没有关联，不能做，领导回复，为了项目B你们要配合销售把项目A做好。什么是好？每个人对“好”的定义都不一样。这是一个描述缺失、目的不明、跳起来也达不到的目标。
这个项目失败的直接原因是领导制定了不清晰目标，催生失败的原因是各级各部门间没有共同目标，销售只关心自己的销售业绩，项目经理盘算着怎么以低成本完成任务，研发和产品想怎么少做才能不扣奖金。
如果奋斗的目标不明确，人们很容易向疲惫、灰心或无聊妥协，但若建立了具体的目标，你便无法欺骗自己。 - 海蒂·格兰特·霍尔沃森（Heidi Grant Halvorson）《成功，动机与目标》
小步快跑
人是团队/企业最稀缺的资源，目标管理的重要作用就是能够激发人的潜力。
1986北京国际马拉松赛上，日本运动员儿玉泰介以手计时二小时零七分三十五秒跑完全程，创造了国际田联和国际马拉松及公路跑协会确认的世界有史以来第五最好成绩。赛后儿玉泰介说：因为比赛的路线是提前定好的，所以赛前他有机会乘车沿着比赛的路线走过几次，记下了沿途一些标志性地点，并准确的把握了这些标志性地点距离比赛终点的距离。儿玉泰介厉害之处不仅在于有实现目标的欲望，而且还有将一个大目标分解成多个小目标的智慧。
设定远期目标是以长期时间为单位的战略目标，比如成为某行业某领域第一。战略目标主要体现了长期价值和前瞻目的，符合团队/企业愿景。设定近期目标是以短期时间为单位的战术目标，要和战略目标契合，比如为了成为行业第一，要创造一款领先该行业技术的产品，或者解决某行业内的一个长期需求痛点。战术小目标围绕战略目标制定，并且能够分阶段可实现。
人需要通过不断实现目标来激励自己，这也符合目标可达的原则。
目标多也是负担
一个OKR最多由5个目标构成，每个目标下最多包含4个关键结果。数量只是参考值，主要目的是为了提高专注度和实现率。
多年前我曾经同时带过21个项目，9个研发类，12个支持类。那段时间我的状态经历了”无力->逃避->积极->游刃有余“的一个过程。刚开始，我将人力物力平均分配到所有项目，效果不好；后来通过分离优先级和重要级，情况有了好转，所有人都不忙了，这时候我发现并不是所有项目都需要完成，不是所有需求都需要满足，也不是所有项目都要听领导的。
作为项目经理你需要根据实际情况，划分出合理的目标，1个目标下可能需要完成多个任务，这些任务正好对应关键结果，当所有关键结果都完成的时候，这个目标自然也就达成了，与此目标不相干的项目或者任务，即使不完成，也不会影响战略大局。那时我并不知道OKR，我还在为自己的“土方法”沾沾自喜，因为这个方法为我节省了非常多的时间。多年后我在学习PMP的过程中，结合学习的知识和项目总结，才知道目标择优选择贯穿于项目管理始终，而且能够运用到很多领域。
目标减法是聚焦注意力的方式之一，注意力是价值的孵化器，注意力在哪，那里的目标就容易达成。
怎么执行
企业是否能够成功很大程度上取决于其执行能力。战略和目标的制定其实很简单，难的是如何执行下去，产出理想结果。爱迪生说过，“没有执行的念想到头来都是空想。”我是这句话的坚定拥护者，并且我认为只有战略目标的制定才能让“执行”这台机器真正跑起来。- John Doerr（美国加利福尼亚州硅谷门洛帕克KPCB的创业投资家和风险投资商）
传统的管理基于等级制度约束控制，用错误的KPI考量员工，最大的弊端在于管理层玩得很high，自以为一切尽在掌控之中，实际上执行层有各种应对方式。如果某医院定了一个“0死亡率”KPI，那么医生为了保证自己的KPI，一定会避重就轻拒收生存率低的患者。
这样达不到医院想要的增加公信力，提高医院声誉，扩建医疗设施的目的。那么正确的方式不是用KPI约束医生，而是让医生在医院的目标下制定自己的目标和关键结果：
- 目标：在医疗过程中提高自己的声望；
- 关键结果1：患者满意度达到90%；
- 关键结果2：高危患者治愈率达到60%。
这样才能将大愿景和小目标关联，让两个维度的目标一致。
2016年我啃了几本晦涩的经管书籍，结合互联网上的信息，将OKR的认识做了归纳：
- 目标透明，团队每个人都可以看到对方的目标，清楚自己的目标和团队目标是什么以及之间的关联关系。
- 目标多的时候要做减法，专注最重要的目标。
- OKR是一种认知方法，因此可以作为团队/企业文化的一部分，OKR已经是矩阵文化的组成之一。
- 每个成员都要把自身的目标和团队/企业的目标联系起来，知道自己所做的事情和取得的成果对公司的发展将产生什么影响。
- 全员支持并认可目标，每一位成员、每一支团队必须在目标和优先级上达成一致。
- 每个阶段都要回顾，阶段的定义根据目标大小不同来确定（周期可以是星期、季度）。回顾要通过集体评分来体现，0.6以上合理，0.4需要思考该项目是否要调整，评分要坦诚，分数的目的是为了改进。
- 目标30-40%自上而下来自公司战略高度，60-70%自下而上来自任务执行人。
- OKR≠绩效。除了销售以外，不要用OKR来做绩效管理。
依照学习的知识，我在公司制定了一个流程。
流程
- 确定愿景
- 制定战略
- 确定目标
- 关键结果
- 分解任务
- 回顾评价
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