无法达成目标的5个关键因素
因素1：没有给目标设置优先级
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
因素3：没有做好计划
罗伊·鲍迈斯特[1]在1996年的一个著名研究表明，被禁吃萝卜和被禁吃巧克力饼干的人，前者比后者在解决数学难题上的概率高出两倍，看来不吃萝卜不需要太大的意志力。
意志力是有限，要合理规划精力分配。同时，不能把希望寄托在自己的意志力上，要安排详细可行的计划。
因素4：没有把时间花在重要的事情上
重要不紧急的事情不做，慢慢就会变成重要又紧急的事情。
因素5：轻易放弃
最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。
每周五复盘，同时开个茶点会犒劳一下大家，迎接周末的休整吧。
在实施OKR前，先明确企业的使命
利用这个简单的格式描述公司的使命： 我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
所有的公司在创业阶段基本都有一个明确的使命，即使他们没有把它写下来。
OKR的基本原理
原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心
实现百分之几的增长率是结果，不能算是一个方向。
原则2：目标要有时间期限
原则3：由独立的团队来执行目标
对创业团队这不是问题，但对大公司就是一个难点。
好的目标：
• 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场！
• 推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）。
• 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯！
• 完成一轮融资。
不好的目标：
• 销售额提升30%。
• 用户增加一倍。
• B系列产品收入增加到500万美元。
关键结果
关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。
通常设置三个关键结果，它们基于可以量化的任何条件，包括：
• 用户增长
• 用户激活
• 收入增长
• 产品性能
• 产品质量（虽然很虚，但可以通过类似NPS的工具量化，网易就很注重NPS的数值变化，保证良好的用户体验）
示例OKR：
目标：推出一个很棒的MVP。
关键结果1：40%的用户在一周以内访问量增加两倍。
关键结果2：净推荐值达到8分。
关键结果3：15%的转化率。
注1：
设定关键结果的时候，要给自己和团队找好定位，我们是想推动团队意识到公司正在做一件有挑战的事情，而不是不可能完成的事情。我认为一开始就正视50%的失败就是最好的定位。
评估的成功率会随着项目的推进而变化，记得及时沟通，调整目标。
注2：
个人的OKR可以让工作变得更有方向感，也能帮助公司变得更好，同时还是一个管理“问题”下属的好办法。在个人OKR设定的过程中，我们可以与“问题”下属一起设定目标，在这些“问题”出现之前纠正它们。
保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点。
产品团队制定OKR方法
很多公司第一次实施OKR时，出现的错误就是，倾向于让每个职能部门创建自己的OKR，工程师的目标是重构产品架构，设计师的目标是完成响应式设计。。。
基于自身考虑问题是很正常的，产品组织执行OKR的关键就在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。管理层应该对职能部门和其他业务的目标进行讨论，做好优先级排序，然后融入到产品团队相关的目标中。
OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战的目标，失败其实也有积极的一面，OKR旨在推动我们去做那些你有能力做到的事情。
保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点。
控制节奏
周一确定每个人的职责
每周一，团队一起开会盘点OKR的执行过程，明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。我推荐一种四象限的OKR展示形式：
示例
周五属于胜利者
团队有远大目标是好事，但也很容易因此产生挫败感，所以周五的庆祝环节就很有必要。周五的会议就是胜利的会议。每个团队都可以展示本周的成果。
使用场景
场景1：如何开季度OKR会议
- 参与人员不宜过多
- 会议前向全体员工征集意见
- 找一个人收集汇总
- 准备4.5个小时来开会，两个小时一个环节，中间留30分钟休息。熟练后可连续进行
讨论目标
讨论—辩论—争论—投票排序—做决定。
讨论关键结果
头脑风暴
- 开始时可以先用未知数X代替关键结果
- 一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。
- 下一步，给每个关键结果设置具体的目标值，确保OKR都是有挑战的目标，团队应该有50%的信心能完成它。
- 最后，用5分钟来确认最终的OKR：这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？它们很难实现吗？团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗？
不断实践，不断修正，与君共勉。
注：
NPS＝净推荐值，是一个基于客户愿意向朋友和家人推荐给定产品的数值。请参阅2003年12月《哈佛商业评论》刊载的《唯一需要增长的数字》。
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