文化
成年人文化
如果有同事做错了什么事儿，我们公司就坚决不提倡其他人抢着去替他承担什么狗屁责任。你也许经常能听到哈，其实也不全怪他啦，我们也都有责任啦等等，唉，听着很温暖啊，那为啥我们公司还不提倡呢？
首先是反虚伪啊，当责任很明确的时候，别人这时候跑出来承担什么狗屁责任，其实是一种讨好卖乖，但更重要的是我们认为一家好公司的标准是每个人都对自己负责，有明确的责任边界，就像一个球队合起来的目标是赢，但合作的基础是各负其责，这就是我们常讲的“成年人文化”。
硅谷开始流行一个新的管理方法，有可能成为改变世界的颠覆性创新，叫作“Holacracy”，译为“合弄制”。
合弄制，是一种非常极端的不同于传统公司管理的组织结构方式。它的创始人布莱恩·罗伯特森甚至不管它叫“管理”，而叫“社会技术”。
一般公司都有不同等级的管理层，治理公司在很大程度上是一种集权体制，上层决策下层执行。
而在一个合弄制的公司中，并不存在固定的管理人员和上下级关系，而且还实行民主决策 —— 这两句话说着简单，但是任何一个稍有管理经验的人都会立即认为这不太靠谱了。
实际上，合弄制引起了很多误解，比如有一个新闻标题就是《 Zappos 尝试“零管理”模式：或将“炒”了全部管理层人员》，讲的是在线零售商 Zappos 决定全面改组，成为第一家实行合弄制的千人以上公司。
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合弄制到底是个什么东西呢？我们首先得回顾一下管理任何一个组织的逻辑。
我上大学的时候非常痛恨上课点名，曾经跟一个哥们一起去找校领导提意见。我说，任何强制性的制度都不是好制度。如果这个老师课讲得好学生自然愿意去听，再者你还可以用考试成绩刺激学生上课。市场自动调节，不比行政管理强吗？
其实我们那时候不知道，早在 1937 年罗纳德 · 科斯就回答了这个问题：
既然市场这么好，为什么还必须要有公司？为什么不让个人自己进行价值交换，非得要有等级制、讲纪律的组织？
科斯的答案是这是因为交易成本。只要人数稍微多一点，让这些人通过讨价还价互相之间达成协议再去合作一件事情，都意味着极大的交易成本，远不如找个管理人员直接命令他们去做什么。成立组织，建立上下级关系，制定纪律，这些都可以降低交易成本。
可是任何组织机构一旦成立，它自身的生存就成了它的第一目的，机构会自我保护，领导会把保住权力作为首要任务。这样一来，组织越大其管理费用就越高，交易成本不成比例地增加，办公室政治和官僚主义越来越严重，组织变得越来越僵化。
大公司的运行效率和创新能力往往不如小公司，就是这个道理。
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所有领导者都要思考这个悖论，但是这个悖论并不是无解的。
CNN 最近采访 Zappos CEO 谢家华，谢家华问了记者一个问题：
为什么当一个城市越来越大，这个城市的人均创新会增加，可是当一个公司越来越大，这个公司的人均创新反而会减少？
这是因为在城市里人和商业都是自发组织的，而在公司里你得听命于上级。“市长”不是城市的 CEO ，他并不直接或间接管理市民或任何一家公司。一个公司要卖什么产品，一个自由职业者要搞什么创作，自己就做主，根本没有“上级领导”可供请示。像这样的自由个体越多，他们之间互相碰撞出火花的可能性就越大，创新当然越强。
换句话说，城市是个市场机制。
既然如此，解决大公司问题的出路所在就是效法城市！在公司内部实行分权，让下属部门能够自治，甚至一直分权到最基层员工。
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这个思想当然也不新，丰田汽车生产线和 Whole Foods 公司都是分权的好例子，这还不算我们中国早就有“鞍钢宪法”。
互联网时代使得分权的组织形式变得越来越容易，比如几年前有本书叫《人人时代》，就讲了很多这方面的尝试。
但是合弄制，并不是一般的分权改革，它是一种非常严格，而且相当复杂的组织管理方式。我仔细研读了 holacracy.org 网站，感觉任何公司实行这套系统简直就是给电脑安装一套完全不同的操作系统。
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合弄制的一个核心思想是它是以工作为本，而不是以人为本。
不管是公司还是非营利组织，合弄制首先要求你是一个“有目的的组织”。组织的目的可以是赚钱，可以是为顾客服务，也可以是改变世界。但目的跟一般意义上的“公司文化”不同 —— 你的目的和你的现状之间存在一个差距，而你工作就是为了缩小这个差距达到目的。
国家可以没有目的，家庭可以没有目的，同学会可以没有目的，但是公司必须有目的。组织所做的一切工作都应该是为了这个目的服务，而不是为了组织中的人员自己服务。合弄制要求，组织中的每个人都要能够判断各项工作是否符合这个目的。
明确了公司的总目的，公司就可以通过管治会议来根据这个目的把工作分块，变成一个个具体的“功用”。假设我们公司的目的就是通过在网上卖鞋赚钱，那么具体的功用就是采购、市场营销、客服等。
这些功用与传统公司的各个部门有本质区别。
首先，决定应该有什么功用的过程是集体讨论决策的，不是 CEO 一个人说了算。其次，功用可以是临时的，完成任务就撤销。更重要的是，这里完全是分配工作，而不是分配人。
管制会议定下功用之后，给每个功用成立一个“圈”，同时决定每个圈中需要的“角色”。
圈就是角色的集合。
比如，客服这个圈里可能需要接电话的角色、维护网络的角色等。每个角色有自己明确的职责和权力，都写在这个角色的说明书上。
传统公司是人员组织结构固定，把工作往人身上分，而合弄制则是工作职责固定，把人往工作上分。
每个圈有一个“链长”，这是一个具体的人。链长对自己圈的工作没有决定权，他唯一的权力是往自己圈里的角色中放人。他可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色，并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。
所有圈里的重大决策都由这个圈里所有角色参加的管治会议民主讨论决定。
而在日常工作中，每个人则根据自己的角色有相当大的自主权。没有任何人可以命令你干什么。你根据自己的角色的职责和权力自己决定干什么。
每个圈的管治会议还可以根据工作需要在圈中再成立“子圈”，规定每个子圈的功用和子圈中有些什么角色，并由链长指定每个子圈的链长。
子圈中还可以又有子圈，如此层层嵌套，就如同人体分为器官、组织、细胞等等。每一个圈的管治会议，由直接属于这个圈的全体角色，以及这个圈直接下属每个子圈的一个代表参加。
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如此看来，合弄制并非是没有管理或者没有等级的体制。各层圈的上下级关系非常明确。一个圈之内实行民主，但上级圈直接决定子圈的目的和角色功用，而且链长有绝对的人事权。
但关键在于，这些管理和等级都是针对工作，或者说是针对角色的，而不是针对人的。
合弄制的一个妙处，在于每个人可以同时拥有多个不同的角色！
你可以是某个高层圈的链长，又同时是某几个低层圈的普通角色。个人并没有固定的职称。如此一来员工没必要畏惧任何一个链长，完全是此处不留爷还有多个留爷处的局面。也许只有在一个角色也找不到的情况下你的这份工作才面临危险。
合弄制中人与人之间的确实现了理论上的平等。比如布莱恩·罗伯特森在他自己的公司里就同时有 20 多个角色，他在多个链长“手下”工作。
传统公司中员工想的往往是往上爬，而公司的利益在于把事做成。在合弄制中，每个员工都是公司的传感器，他随时判断公司是不是正在朝着既定目标前进，看人们做的事是否符合公司文化。如果发现有问题，他就可以在管制会议上提出来。很多情况下甚至不用等开会，他自己就可以行动。
这种自主权和管制会议上的民主，可以大大减少办公室政治。通过这种机制，适合高层圈的领导者仍然能慢慢涌现出来，但合弄制的主题思想是让更多的人负责，是分权。
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这样来说，越是大公司才越应该搞合弄制。可是，越是大公司越不容易改组成合弄制，因为这套系统太过复杂，而且与传统公司管理方式区别太大。
罗伯特森的做法是派人作为教练进入你的公司，手把手教你怎么做。
一开始，教练会要求公司的CEO签署一份“合弄制宪法”，同意放弃自己的大部分权力给管治会议。
这个“宪法”的说法并不只是象征意义，因为实行合弄制就等于从专制变成法治！人们按照一定的规则自主行事，而不是按照传统的上下级关系行事，更不必效忠于任何个人。这难道不就是法治的本质吗？这不就是城市里做事的做法吗？
仔细想想，其实这个合弄制也不是从天上掉下来的——
警方遇到大案，往往会从各个部门，甚至本辖区以外的其他公安局，招兵买马成立专案组。
医院遇到疑难杂症，会邀请各路名医搞会诊。
对科研工作者来说，为了一个课题，好几个不同大学和研究所的人合作研究更是家常便饭。
在这些临时组织中人们的工作方式就很类似于合弄制，先有工作后找人，来了互相商量着办，而且事了拂衣去对事不对人。
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罗伯特森本是个程序员，2001 年开了个软件公司，他开公司的目的不是为了卖软件，而是为了实验让人与人怎么在一起工作最好。
而合弄制的思想，起源于阿瑟·凯斯特勒 1967 年出的一本书，The Ghost in the Machine。
此书影响巨大，认为自然界的东西大多是由“合弄结构”层层嵌套组成的，比如人体、器官、组织、细胞等。每个合弄结构中有“合弄”，合弄是独立自主的个体，但是他们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。
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已经有多个国家的若干个公司开始实行合弄制。也许未来几年内合弄制就会在全世界流行并引发一场管理革命，甚至其影响力还可能超越公司，乃至于改变事业单位甚至政治组织。
在罗伯特森的讲座中，有人问他合弄制到底有什么好处？
罗伯特森说好处主要有两个。一个是职权非常透明，公司可以变得更有效率。另一点，公司可以更加容易做出改变，能够对市场做出迅速反应。
不过在我看来合弄制还有一个好处。普通员工会很喜欢这种体制！谁不爱平等和民主？
一般的公司，是一个“复刻版”的朝廷。
目的是存续，手段是管人。
未来的公司，是一个“复刻版”的球队。
目的是赢，手段是支持每一个人做自己擅长的事。
所以，公司不应“以人为本”。
相反，公司应该“以事为本”。
未来的公司是——
一个对自己负责的人的联合体。
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