其实网上有很多很多竞品分析的案例，很多产品小伙伴会把自己平时喜欢或者想要去分析的竞品按照表现层，框架层，结构层，范围层，战略层这5个层次进行竞品分析。这无可厚非，肯定是正确的，因为在想要了解这个产品的时候确实是需要有一个思维框架和思维边界，从不同的角度去了解。
但是当你想做一个新项目的时候，应该怎样去做竞品分析才能够帮助你去做决策，帮助你的公司上层去做决策呢？
如果你只是一个普通的产品经理，可能是非常难去推动公司花钱做一个新项目，所以你需要你的产品老大协助你。一般情况下我们的团队流程是：我们想要做这样的一个项目，我会在非常虚的层面，大的市场层面去做一个简单的用户分析和公司资源情况分析，向公司阐明我们做这样的项目是有意义的，有市场的，可赚钱的。然后当这个项目得到了初步的同意，我会号召我的小伙伴做相应的竞品分析。下面我来分享一下我们是怎样做的趣头条的竞品分析。
再说一遍，做这个竞品分析的前提一定是公司层面已经决定要做这样的项目了，可能还不坚定，可能还不知道具体怎么做。
背景：我们要参考趣头条的模式，做内容资讯型产品。
当我把这样的项目在公司层面落实下来之后，每个人心里都有非常非常多的疑问。有些人不懂觉得这个事情可以做，但是头脑里毫无思绪，有些人懂知道这个事情也可以做，但是太难做了，纯粹是烧钱的项目。
这个时候我带着我的部门小伙伴开了一次会议，我让他们先抛出问题，我把这些问题一一写出来。其实他们抛出的问题，也正是公司其他小伙伴将要面临的一些问题。
他们抛出的问题是这样的：
1、用户留存问题，现在的产品内容留存转化就很低，怎么办？
2、变现方式是什么，怎么赚钱？
3、资源问题
（1）人力资源
（2）服务器资源
（3）资金资源
4、推广方案是什么，谁来做？
5、版权问题怎么解决？版权问题一直有
6、上架问题
（1）应用分发
（2）内容审核
7、上层决策，会坚定吗？
8、冷启动问题
（1）用户哪里来
（2）冷启动内容是哪些内容
9、用户群和用户定位是什么？资讯类型是什么？
10、差异化是什么？
大家看，其实这么多的问题摆在面前，每一个人都很懵逼。而且最重要的是公司高层虽然不会去考虑细节，但是他们也会有这样的问题冒出来，并且有些问题并不是单靠产品团队就能解决的，需要有一个主导人去推动公司，建立相应的团队，解决相应的问题。
于是，我把这些问题按照我们是否能够解决以及哪些需要最先被解决列出优先级。那么抛出问题之后怎么办呢？需要我去替他们解决吗？当然不是，是让他们自己去参考竞品，找到初步的参考方案。于是我们做竞品分析就按照这样的逻辑和思路去分析，产出了第一个版本的竞品分析结论。由于是公司的内部文件就不对外公开了，我简单描述一下我们这个版本的竞品分析文档是什么样子的。这个版本的竞品分析内容包括：
1、内容来源：内容策略，版权成本。，版权问题，合法边界，相关资质。
2、启动方案：用户群分析，我公司内部用户分析，趣头条用户群分析。
3、变现方式：广告变现模式，传统媒体广告模式，信息流广告植入方式，广告位推广内容，推广类业务商户入，驻推广方案。
4、资源以及成本：人员成本，推广成本。
5、推广方案：推广方案以及推广营销费用。
其实以上这些分析内容，基本上是我们上面的问题而引导出来的。
那么大家有没有发现一个问题，就是我们这个竞品分析其实已经非常全面了，涵盖了我们所要想知道的一切问题，但是它不够结构化。然后我又让我们的小伙伴按照横纵轴的方式去切割这些竞品分析的内容，横纵轴可以是任何结构化的方式，只要他们能够让我看得懂。最终他们选择了纵轴是版本时间，横轴是问题。又过了两天，他们产出了第2个版本的竞品分析。
这样我们就能够很清晰的看到这个产品，它的发展思路，当时他面临的问题，它的成本，它的用户量，它的发展节奏是怎样的。同时根据公司的现有状况，我们也就能大概分析出我们要花多少钱成就这样的产品，成就这些用户。同时我们也知道了，要去成就这样的产品，要组建什么样的团队，需要什么样的人，需要谁配合我做什么。紧接着我们在这样的竞品分析下面去阐述我们的需求，我们需要在一定时间，由谁，产出什么样的什么东西，给到公司层面。如此，一个竞品分析就算告一段落了。
由于时间问题，我们只进行了一个产品的进行分析，但是实际上如果要做得更完美更深入，我们需要做的是多个竞品的深入分析。
希望这个实战案例能够给大家带来一些思路，总结一下思维方式：
1、确定竞品分析的边界。要分析哪些内容，而不是无目的的分析，分析出来的东西一定要对项目有帮助，可以通过目标去确定边界，也可以通过问题去确定边界。不要限定于网络上提出的5个结构层次；
2、竞品分析与现有问题结合。能够将竞品分析与现有需要解决的问题相结合，给公司内部提供决策依据，预料到其他人也存在的疑问，作为产品经理首当其冲的去给出可参考的解决方案；
3、结构化思维。结构化你的竞品分析，让人看到清晰的产品发展路线，这才是具有指导意义的竞品分析。
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