原创 德博诺中国王琼 王琼工作室 输出的力量
疫情反扑，我们讲师伙伴的工作节奏也慢了下来。大家利用这个时候多次打磨课程，深化思考力，为以后复课做更好的准备。老师们首先选择了“感知的力量”这门课程。我主持了几次线上打磨会，把课程的核心力量梳理出来，回答几个重点问题，加深我们自己深入理解感知和它可能对思维产生的力量。
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为什么是它？为了决策一刻：60秒
“感知的力量”是服务于需要快速思考和决策的场景。有人研究过，不论之前进行过多长时间思考，分析信息、权衡利弊、设计创意，但决策的一刻：敢不敢？干不干？这样取舍的一瞬，不超过：60秒。
面对决策我们有三种选择：肯定、否定、等待。等待其实就是“不决策”，因为它往往最容易，因为我们不需要给出任何承诺。但它仍是一种妥协的决策，不论团队大小，领导者都知道不做决策会给组织造成很大的损害：降低生产力；与此同时，每个人都在等待。
《哈佛商业评论》的研究表明，成就杰出CEO的优秀因素之一就是更快的决策速度和对决策更有信念。畅销书《原则》的作者瑞·达利欧也谈到一条原则：“一方面，获得更多信息能得到多大的边际收益，另一方面，推迟决策需要付出怎样的边际成本，我们要根据这两点选择合适的决策时间。”
于是，有人果敢决策，有人萎缩不前，而大部分犹犹豫豫，让时间甚至是时机流逝。
实际上，决策就三个字：感、敢、干。从输入思考的素材时，我们有办法提供更加丰富的感知；在决策一刻，有办法树立决策的果敢和信心；在输出行动时有办法达成共识，有一致的干劲和干法！
疫情顽固，前途未卜，每个人都需要根据自己的判断进行相应的安排。德博诺说过，如果你不去设计自己的未来就会有别的人或者事件来设计，而未来有没有你，你如何参与其中，就需要思考和决策。
老师们拍案而起：我们需要“感知的力量”来引导思考和决策！
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引导“感知的力量”：角度、看见、效用
感知听起来很抽象，而思考更让人望而却步。菲利普·津巴多从心理学的角度定义了感知——在感觉中探索意义。“感”（Sense）是将刺激转变成感觉；“知”（Perception）是对感觉进行解释和赋予意义。
例如，在下面两幅照片中，哪条街更斜？是不是感觉两个不一样？其实眼睛看到的再反应到大脑的感知不一定准确，因为两条街是一样的！所以知觉的加工会在大脑中有自己的解释，感觉右边照片上靠右的地面砖头更多，所以面积大，所以路更倾斜，所以……大脑就启动了自己逻辑自洽的解释部分，其实就是左右眼瞳孔的角度问题。
再如，很多心理学书籍中都有这张图片：你能看到一只大麦町狗吗？
我们生存的优势依赖于对环境的准确感知，但是，环境却不那么容易被解读。如果没有提示我们注意看，我们就不容易看见：一条斑点狗在图中间，低着头向左走，嗅来嗅去。这时候，你看见了吗？
这幅图片的隐喻是：环境里充斥着各种“噪音”或者干扰因素。如果没有提醒、没有指引，我们就不会注意，更不会看见。
思考、创造、决策、行动阶段，如果我们看不见，感知不到，就不会有快速而高效的结果。不过，看见只是一小步，我们还必须发挥看见的力量，把感知的素材集结起来，发挥效用。
美国心理学家梅尔（Mayer）1931年设计了一个"两绳问题"的实验，至今仍成为很多公司和学校测试感知和创造力的面试题。
在一个房间的天花板上吊着两根绳子，相隔很远，被试无法同时抓住。房间里有一把椅子、一盒火柴和一把钳子，要求被试把两根绳子系住。你会怎么想和行动？
结果发现：只有39%的人能在10分钟内解决该问题，因为大多数人都认为钳子只有用来剪断铁丝之类的功能，并没有意识到它还可以当做重物来使用。解决这个问题的方法是：把钳子作为重物系在一根绳子上，使绳子形成单摆运动，当两根绳子靠得很近时，抓住另外一根绳子，从而把两根绳子系起来。所以，当我们改变了对钳子的感知，我们就会改变对它的使用，以此解决这个问题。
德博诺思考工具的差异化和生命力就是用显性化的工具把抽象的思维过程标识出来，给予指引。而感知的力量就是在思考和决策中发挥作用，提供一套简便易行的注意力指引框架，把思考具像化、工具化、清晰化、应用化，帮助我们刻意扩大对情况或机会的感知范围，从而更好地进行商业决策和团队及个人决定。
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引导感知的决策仪表盘
有一个“感知的力量”的工具概览，我把它称为“决策仪表盘”。决策者就是机长，面对复杂情况，需要快速读取仪表盘上的指标，迅速做出决定，还要坚定不移，带领大家穿越乌云雷区，安全到达思考的目的地——高效率、高质量、高共识的结论和行动计划。
“感知的力量”一共有十个小工具，它们轻盈灵动，在思考的细节上直击盲区，最大化地提升思考效率，最经济地进行思考和决策，让整个过程快而不乱、忙而有序。
例如，有一家公司面临一个棘手问题：急切需要决策是否开设线下体验店？他们找到我，请我主持一次公司高层的决策会议。
他们之前的承诺是：取消中间环节，让利客户。然而却发现竞品纷纷开始成立实体店、体验店。他们该如何思考？如何决策？
由于篇幅和商业机密的关系，我就不再赘述。但是经过各个核心业务部门的领导学习和了解，他们筛选出一些感知工具，组合应用，辅助思考，快速达成了共识：干！先成立一家体验店试水，效果好，就全国开花；效果不好，就把它变成公司的博物馆，那也没什么损失。
关键是各位领导的体会：不思考不行动，那就永远等待，结果就是停滞。而要思考就要遵循方法论和系统思考的底层逻辑，尤其是把眼光放到更长远的时间轴来推演。以前思考都是凭经验，但却发现，虽然我们的社会直觉的力量是强大的，但有些时候是危险的。而最重要的是，我们要为自己的决策负责，甚至付出代价。因此，很多人就要么不动、要么乱动，当着心中一团火、脑子一团麻、结果一团糟的“三团团长”。
现在人们常说，人与人的竞争本质上是认知的竞争。认知就是思维的深度、广度、宽度、厚度，而这些都由感知的要素构成。感知不同导致角度不同，角度不同引发思考不同。如果感知不充分，那么不管后面的加工过程多么正确，得出的结论也很可能是错误的。
几次磨课，老师们对课程的信心不断加强。我特别和大家分享了一句话，它出自我培训的一家公司的高级经理，因为他对“感知的力量”的评价让我备受激励，我甚至把它引用过来，作为这个课的价值主张，那就是：以感知的力量弥补逻辑的偏差，让感知有力量，让决策有信心！
文章：王参谋
王参谋
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