1.公司做起来，到底靠的是什么？

第一， 好产品不是支点，做好产品的流程才是。

很多人喜欢“Home Made”，也就是纯手工制作。这种喜爱，当然有手工带来的价值感，和独特感。但是手工制作，也就意味着，它很难复制。把以技艺为核心的“手工业”，变成以流程为核心的“工业”，是夯实支点的关键。

第二， 好员工不是支点，产生好员工的制度才是。

一两个员工鞠躬尽瘁，很容易让老板感动。但是，他们鞠躬尽瘁的原因，是普遍原因吗？如果把所有员工都换掉，今天的激励制度，能让新员工一样鞠躬尽瘁吗？把员工动力，从个人觉悟，变为系统性的激励相容，是关键。

第三， 好用户不是支点，获得好用户的方法才是。

你正好把店开在了全市著名的加班公司旁边，所以健身房生意特别好。这点不可复制。你开第二家店时，如何找到另一个“加班公司集散地”？找到有效流量的方法论是什么？这是关键。大部分人的单点成功很难复制，是因为没有找到导致自己成功的支点，就直接上杠杆。

老板自己，从来都是不可复制的。把自己当成核心竞争力的老板，都做不大。其实，又何止老板，个人也是一样。如果你沾沾自喜：你看，这件事还是要我来吧？你在享受不可替代的自豪时，也放弃了复制做大的机遇。

案例感悟一：

我所在的行业，有一个挺有意思的现象。很多企业的销售人员，在做了一段时间之后，就会辞职自己开公司，想要当老板。但是这样做的人，十个有九个做不长。究其原因，就是今天润总讲的这个支点的问题。 很多人以为自己认识了很多客户，自己单干也可以拿到不少定单。殊不知很多客户看中的是一个企业背后的系统能力，如果盲目的认为自己可以拉走客户，其实就是没有找准自己生意的支点。

案例感悟二：

记得我姐，开第一家服装店时，亲力亲为，开启了她人生中的第一桶金。 随着店铺增多，在加上我两个外甥陆续出生，那几年老感觉我姐精力不足，时常抱怨没人给她带孩子，她经常感觉分身无力，家里带孩子店里就生意不行，去店里孩子就没人管。那几年真的很心疼我姐，离的远又帮不上任何忙。 这两年随着孩子们大点，我姐稍微有些精力，我观察到她已经从老板独当一面，向激发员工方向靠近了。给每个店长给一定的股权，让他们负责管理门店，有时间就带他们去外地培训学习。 今天学习了杠杆理论，“老板自己，从来都是不可复制的。把自己当成核心竞争力的老板，都做不大。”这句话很有感触。支点，必须是坚实可复制的能力内核；杠杆，必须充沛有效的、用于复制能力内核的资源。

案例感悟三：

一个资深VC说:"VC喜欢的商业模式就是你这个商业模式可复制,有未来,有潜力,有爆炸性。"今天的课让我对一个朋友的故事有了更深刻的理解。朋友家有一家祖传的食品作坊，做出的一些本地特色点心特别受欢迎，很多年长盛不衰。他儿子留学归来就琢磨着如何做大规模，接触了几家VC来考察，都没了下文。经过交流，VC说“你家的东西不错，但是核心原料配方代代单传，不能让外人接触，这样的规矩无法做大规模”。朋友说，“教会了徒弟饿死师父”，所以祖训不能破。恐怕国内处于这种情况的家庭作坊不在少数吧！

案例感悟四：

我之前的公司是做服装零售的，新员工进来，无论是什么工种，都要进行店铺的培训，包括销售咨询、陈列流程等。任何一个新人都可以通过这样的培训，在短时间学会基本搭配和销售话术技巧，并且在陈列指导和店铺实际情况不相符的情况下，从容的按店铺实际问题调整陈列方式，兼顾美观和销售。这才保证了在高流失率的情况下，店铺可以不受影响，持续经营。

案例感悟五：

华为内部有句话，华为的核心竞争力不是人才，而是资料。什么是资料，资料就是经验、标准、流程。 同样做一道菜，可复制的做法就是先把做菜的流程分解为10个工序，每个工序反复实验测试，找到最佳点，然后标准化，进行复制。 我们有一个公司的生意是拍广告片，这种生意不可复制。原因有六点: 1.非刚需； 2.非高频； 3.流程长； 4.客单价不高； 5.不可标准化； 6.边际成本高。 其中，核心问题是交付流程长，但是可以想办法通过缩短交付流程来改变为可复制的商业模式，一个广告片制作需要10来个流程环节，而只做配音的公司，在国内已经有做上市的，而传统广告片制作公司是不可能做到的。 类似的情况会出现在公关公司、营销策划公司、小型管理咨询公司、影视制作公司、网站建设公司等流程过长而又无法复制的公司，这种传统模式可以存活但是难以做大。

2.麦肯锡为什么能做大？到底靠的是什么？

首先，麦肯锡找到了自己的支点，也就是它坚实可复制的能力内核。在麦肯锡，所有曾经服务过的客户案例，都会进入一个知识库。这家企业这么做，成功了；那家企业那么做，失败了；都写下来。同时，麦肯锡还发明和设计了很多咨询的方法论，比如MECE法则，七步分析法等等。

“知识库+方法论”，就是麦肯锡从最有经验的咨询顾问体内，提取出来的“能力内核”，就是那个支点。有了这个能力内核，麦肯锡开始寻找它的杠杆。它每年从全球各个顶尖大学，比如哈佛、斯坦福、麻省理工，招来一大批刚从商学院毕业的年轻人。这些顶尖聪明的年轻人，就是麦肯锡充沛而有效的“资源杠杆”。

今天，麦肯锡在全球已经有27000名员工了。这群顶尖聪明的年轻人，用科学的方法论，和被验证的知识库，就可以给比他们年长20岁、30岁、甚至50岁的经验丰富的企业家们，提供战略咨询了。为什么？因为让这些企业家真正心服口服的，可能并不是这些小朋友，他们当然很重要，但是他们只是充沛而有效的“资源杠杆”，真正让这些企业家心服口服的，是那些无比坚实的“能力内核”，那些“知识库+方法论”

使用团队杠杆来复制做大时，你必须已经提取出了你的能力内核。那些感叹“21世纪什么最贵？人才最贵”的创业者和企业家，很多都是因为没有能力内核，所以一厢情愿地把企业的未来，寄托在找到全知全能、又忠心耿耿的团队上。这样的成长，是不可复制的。

你见过哪些企业，非常擅长用团队来复制自己的能力内核，做大做强的呢？他们是怎么做的？

案例感悟一：

国内有一家咨询公司——和君咨询，它的商业逻辑是这样的，每年用优质的免费课程吸引优秀的大学生，其中优秀的学员会成为和君咨询的人才储备。用收费的方式来给他们的客户做咨询，过程中如果遇到好的企业，和君咨询会介入资本投资。免费教学、人才储备、股权投资，不得不感叹这种模式的高级。

案例感悟二：

作为房产中介中的龙头企业，链家就很擅长用团队来复制能力内核，在全国进行扩张。 链家的能力内核不是房源，也不是团队，而是它的企业文化和流程制度。 我在买房时，接触过好些家房产中介，对比下来，链家给我的感觉是专业，服务态度好，协作能力强。 对于招募进来的新员工，链家会统一进行培训，并且有相应的考试，合格才能出来跑客户。 其次，一套房源，各个店之间如果能相互协作，会按规则来进行提成分配。比如，同一个客户，在不同的区看房，他可以指定自己家或者最熟悉的那个经纪人。而这个经纪人可以跨区，跨店来让其他经纪人协作客户看房，如果最后签下来，双方都有佣金分配。 这样防止了经纪人的内涵，使得他们能够协作起来。 通过流程制度和价值观，链家迅速在全国，通过团队成功扩张，成为国内最大的房地产经纪公司之一。

案例感悟三：

听老师今天的课，我好像理解我们公司为什么可以发展那么快的原因了。 我们公司从08年8个人成立的小公司，发展为单是中国境内就36家的分公司，今年更是再成立20多家二级分公司。听了今天的课，主要就是因为我们公司很好的利用了杠杆原理。 支点，大量成功案例+流程化的客户管理经验。公司总是公布大家的拜访率，商机数，商机转化率...这些就是可复制的成功内核。 杠杆:团队。初期的都是招揽的有丰富经验的研发、销售和管理人员。现在公司的杠杆越来越长了，所以也开始找经验初浅的、甚至是应届毕业生。

案例感悟四：

稻盛和夫在经营京瓷时，研发能力是京瓷的支点，研发团队是京瓷的资源杠杆。 松下是京瓷最早也是最大的客户，但是，不久之后，在产品质量、价格、交货期等各个方面，松下的要求都越来越苛刻。特别是价格，松下每年都要求大幅度降价。当然，这个政策不只是针对京瓷，各零部件厂商都和松下争吵不休。唯有稻盛和夫认为松下“这是在锻炼我们，考验我们！如果克服不了，我们就只能停留在二三流的水平。” 于是，凡是松下的要求，京瓷二话不说，照单全收。然后研发团队埋头想办法，从根本上削减成本提高质量。就这样，当京瓷开始面向全球市场的时候，几乎没有对手，成为了世界500强。而当年不断抱怨的供应商，就逐渐被历史淘汰了。

案例感悟五：

有家单位有个经理，人特别好，公司有人才打算离职的时候，他主动跑来说，这个人水平比他高，他愿意把职位让给这个人，留住这个人，自己做对方的副手，这家公司老总结果没有同意，因为留住留不住人才是一回事，但这个位置职位绝不会给别人，这样有气度的人位于管理职位，一定不会压制和埋没人才。很多时候，管理岗的人必须是有气度能容人的，水平是不是最高其实反而不那么重要，对于能力突出的人才，待遇当然要给够，但是职位却要慎重。这就是这家公司在管理上的核心能力，是可以复制的。

案例感悟六：

在律师行业，也有繁星一样多的小律师事务所，但做的大的非常少。和咨询行业一样，都是服务行业。真正专业能力强人脉广的律师，是可遇不可求的。每个律所都是靠那么几个合伙人支撑着。 但前些年在律师行业出现了一个律师事务所。他们的核心是团队作战。律师还有一些非律师人员是流水线作业，但是这也取决于它的定位，因为他们的定位很单一只做交通事故这一类案子，因为这种案子相对简单，而且执行也容易有保险公司。他可以分出专业的营销人员去医院。然后有专门的立案律师出庭律师，有谈判人员，接单人员。 这种团队作战，而且只做单一案件的能力内核极容易复制。这些原来其他律师看不上的最低端业务，因为团队作战，复制性使得他们的收入相当可观。