“ 一个成功的企业背后总有一个默默支持它的「创始人」。 ”

当你去7-Eleven买面包或者其它时，你有没有注意到，它在附近不单单只是几家店，而是开的到处都是，遍地都是，甚至不到100米的距离就会有毗邻的店。这是为什么呢？难道这么近不怕相互残杀，自相竞争吗？难道那些开店的都是房东自己吗（免租金）？

有时出国转一转也发现“遍地”的7-Eleven。而且，当你看着它的时候还特有一种安全感。而有的地方你认为该有它的存在，但却是“不毛之地”，一家7-Eleven的影子都看不到。

当我们看一个企业时，往往是在看它的创始人或掌舵人。为什么呢？因为一个企业的基因大部分来自创始团队，特别是创始人。举个栗子：乔布斯先生给Apple带来的高端路线创新基因，至今还保持着。那，7-Eleven日本创始人是谁呢？

铃木敏文

铃木敏文他曾在出版科学研究院（为了探寻出版业现代化的调查机构）任职，在职期间他的主要任务就是收集并分析各类出版物的相关数据，如出版量、读者类型、读者需求特点等。

关键在于，在这过程中，铃木前辈逐渐掌握了有助于经营的两大技能树——统计学和心理学。并锤炼得让自己不会盲目的轻信数据，而且能在第一时间捕捉数据出现的细微变化，并深层次地思考变化的原因。

这技能在现在也能去应聘个互联网公司的数据分析师，或者数据运营之类的职位了。关键是这些积累的经验也深深地影响着他之后掌舵7-Eleven和实施经营策略。

面对现代消费性社会，不能仅仅借助经济学来分析，也必须运用心理学相关知识。 —— 铃木敏文

随后铃木前辈跳槽到伊藤洋华堂编辑刊物，但一进公司该项目就变成了“将来再说”。你说这么一个大活人在公司总不能白养着嘛。所以，公司考虑到他凡事注重逻辑和过去担任过工会总书记的经验，在公司发展期间干过推广、宣传、人事、财务等职位。

也许就是因为这些跨行业的工作经验，让他能在以后的道路上跳出行业常识和商业习惯的禁锢，不断在业务上提出新的改革方案，并贯彻实施。

千山万水，第一家7-Eleven开业

伊藤洋华堂期间，一次赴海外研修时，偶然与一家美国7-Eleven初遇（7-Eleven不是日本的吗？我曾经也以为是，其实最开始是美国南方公司的）。这个小店什么都在卖，吃的呀、用的呀，比如热狗、咖啡、香皂、毛巾等等。

这让他产生了兴趣，因为当时伊藤洋华堂（大型超市）的扩张正遭受当地小卖铺、杂货店、夫妻店等形态的小商店反对，他们认为正是大型超市的不断扩张导致了小商店们的不景气。

铃木敏文回家查阅资料后发现原来这种店叫“便利店”，来自美国南方公司。心想这个叫“便利店”的东西肯定拥有某些独特的核心技术，嗯，要是引进到日本发展好的话，正好可以证明“小商店”也是可以和大型超市之间共存共荣的，而且“便利店”的业务形态也和伊藤（大型超市）形成产业互补。

这个新颖的想法遭到了公司内部的强烈反对。为什么？因为自从大型超市出现在消费者生活里之后，多数街边小卖铺度变得门可罗雀，营业额大幅跳水。所以他们认为，大型超市是大势所趋，是风口上的猪。这个时间点来搞小型“便利店”，根本就是违背商业逻辑的逆水行舟行为。

你可以想象一下在沃尔玛、家乐福、好又多等大型超市不断扩张，到处开店，小商店们业绩越来越差，越来越不景气的时候。突然有个人跟你说，他想要开个升级版小商店，你大概会想：“你这是要逆势而为吗？这两者有什么区别？”

牛人之所以牛，就在于遇到挫折时不会轻易放弃，也不会乱发脾气。而是冷静思考分析，找思路找办法。

铃木敏文分析得出小商店衰败的原因是：

生产效率低下：如商品周转率低，物流效率低等；

市场的变化：消费者不再仅仅关注价格的高低，价廉并不等于畅销；

并提出了可执行的解决办法：

中小型店不能和大型商店采用相同的经营办法，而应找到不同的定位，挖掘出差异化的经营特点。

因此，说服了大家。然后，搞定了美国南方公司的7-Eleven特许经营权。然后，发现南方公司的营业手册全是针对店铺经营初学者的入门运营知识，营销和物流等核心技术只字未提。然后，蓝瘦香菇。然后，既然是自己选择的路，含着泪也要走下去！

那么又一个问题来了，由于便利店事业曾饱受公司内外强烈反对，因此几乎没有几个员工愿意主动加入新事业部。而且为了提倡创业精神，7-Eleven提供的薪资福利也非常严苛。最后只有寥寥几人愿意加入。搭不了班子就带不了队伍呀，只好去外面招人了。但是，你知道的，那时候在日本根本还没有便利店，更别说有相关经验的人才了。招来的都是没有经验的“外行人”。不管怎样，就这样，总算是把班子搭起来了。

7-Eleven的第一家店就是加盟店，而没有选择直营。据说是为了表明创建7-Eleven的目的在于“实现小型店和大型店的共存共荣”和“激活既有的小型零售店”。这家第1号店是由一家酒坊改装而来，此后7-Eleven的新店也是选择了一些老店铺来改装成便利店。

好，总算是走出了第一个跨步，然而想要跑起来，还需要更多助力。

为了你，开个银行又何妨

一开始7-Eleven就选择了“全年无休”和“24小时营业”的经营方式，它的目的就如其名“便利”店，一直秉承为顾客提供便利的核心价值观经营。到第二年，7-Eleven的总店铺数已经达到了100家。

7-Eleven从1987年开始便在业界首创了代收水电煤等公共事业费的服务。后来，为了给顾客提供便利的取现（金）服务，7-Eleven希望在便利店安装ATM。但是一家便利店肯定没有安装ATM的资格，正常的办法都是与既有的金融机构——银行合作，安装银行的ATM，三下五除二就可以运行起来。

然而，银行工作日和周末收取的手续费是两套价格体系，而7-Eleven十分费解，表示臣妾做不到。就这样结束了谈判。万万没想到的是，7-Eleven毅然决然坚持自己的道路，选择了自行申请银行牌照。

一个便利店开银行？想想都会招来许多非议和唱衰。然而7-Eleven还是坚持一条路走到黑，开起了银行（Seven Bank）装起了ATM，并顺利实现了金融厅规定的“三年内盈利”的目标。顺便还有个意外收获：店里的商品转移了排队取钱顾客的关注点，顾客会用购物或阅读杂志缓解排队时间，相比银行排队取钱那怨声载道的场景，在7-Eleven排队取现的顾客“愉悦”多了。而且大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店里消费。

在店里消费呀，ATM活生生成了一个吸引流量的利器。同时还收着取款手续费，机智如你。

IT+ 便利店

假如你现在也是便利店老板了，你肯定想知道今天哪些商品卖的最好，以便尽快补货，避免备货不足丧失本该销售出去（赚钱）的机会。

我们现在都知道一个叫POS（Point of Sales 销售时点信息管理系统）机的东西，连小区里面一楼小卖铺都在使用。但在那个IT（信息技术）还没怎么发展的时代，那可是个新奇玩意儿。如你所猜，7-Eleven成了日本第一家引进POS系统的公司。

从此7-Eleven更效率地精准掌握产品销售的数量和时间，从而促进其“单品管理”策略——即“假设->执行->验证”。信息化系统也促进了总部与分店之间的信息同步效率，如进货单、销售数据上报等。

前些年有个时髦的词叫互联网+，那个时代应该叫IT+吧？

消费升级走一波

当市场上产品供给远大于需求时，买方（消费者）就会占据优势地位。如果推出的产品不能契合消费者的需求点，即使价格相对低廉也难有销路。这时的消费者会追求新的产品价值。

7-Eleven顺势推出了自有品牌“7-Premium”和更高端的品牌“7-Gold”，提供更优质的和即食类的食品。它没有选择单纯地去打价格战，而是提供“更优质、更便利”，差异化来满足顾客对品质、对效率的新需求。

颇有“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转”的味道。无论如何，作为销售方，一定要主动给予消费者一个买你产品的理由。

7-Eleven在产品研发上也非常重视被称为“基本款”的基本产品，如便当、饭团、面包等。铃木认为那些新奇的产品虽然会让顾客觉得好吃就越想吃，但是不会天天都想吃。反倒是“基本款”的产品顾客每天都会购买。所以7-Eleven一直在“基本款”的口味上严格要求，不断推陈出新。

随着单身人士和少开火家庭增多，7-Eleven逐渐转换思路研发“无法轻易在家中厨房烹饪的菜肴”和“需要花费大量精力才能做出的味道”，进一步提升7-Eleven的“便利”特征。——真的是戳中了我的痛点。

产品的研发能力成为了现在企业的核心竞争力。

关于产品研发，7-Eleven还发生过一个小故事。午饭时间，公司董事们聚在一起试吃已经上线了的产品：炒饭。但是入口感觉饭粒都是黏在一起的，口感不能让他们满意。然后这款刚上市的炒饭就被无情地要求全店当天下架，之后经历了一年八个月的努力，研发负责人和厂商研发出了新炒饭设备，改进了烹饪方法才成功推出“正宗炒饭”。

由此看出，7-Eleven在品控方面真的是吹毛求疵的存在。

从“等待型经营”转为“进攻型经营”

7-Eleven前后推出了“Seven安心送货服务”和“Seven轻松送货服务”，以此主动接近顾客。他们的“外卖”可不是外卖小哥哥送货哟，都是门店的店员直接负责送货。熟悉的面孔能让顾客消除对外送产品品质的顾虑，也能让顾客有种安全感，强化与顾客之间的信赖关系。同时还能从顾客处了解一些卖方不曾注意到的衍生需求，顺口介绍一下新产品或促销活动也是可以的。

7-Eleven还会根据顾客的生活、年龄、性别、爱好等相关数据，分析顾客需要怎样的产品和服务。也就是现在大家常说的“用户画像”：根据用户社会属性、生活习惯和消费行为等信息而抽象出的一个标签化的用户模型。

7-Eleven当初对网络零售也是抱有拥抱变化的态度。通过网络和实体店铺的相互融合，进一步拓宽经营的可能性。虽然，现如今在各大外卖平台、“新零售”概念的大力推进下，线上线下融合的观念早已普及。但在当时，这还是非常有预见性的判断。

从等待消费者，到主动接近/吸引消费者的转变，是我们所有经营者必须跨越的山和大海。呃~应该是跨越的土堆和小溪，思想转变并不是很难嘛，主要是在行动，说干就干。

到1990年，当初授权（特许经营）给日本7-Eleven的美国南方公司在夏威夷向铃木敏文提出了收购请求。从首次从美国南方公司获得特许经营权，到收购美国南方公司，历时17年。

有位记者问铃木敏文：“如果只用一句话概括，你会如何形容7-Eleven？”

铃木敏文回答道：“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。“

总结总结，敏而好学

1. 改变卖方市场的思维方式，明白消费者追求的是什么，不是“为了顾客”，而是要站在顾客的立场考虑；

2. 围绕核心价值定位，推陈出新，主动开拓新市场，满足顾客新需求；《当消费者越来越“喜新厌旧”，我该拿你怎么办？》

3. 爱上各种经营数据，收集它分析它，同时了解顾客消费心理/行为；

4. 从“等待型经营”转为“进攻型经营”；

5. 遇到挫折不会轻易放弃，不乱发脾气，冷静思考分析，找思路找办法（一点都不鸡汤）。