人生若只如初见，何事秋风悲画扇。
等闲变却故人心，却道故人心易变。
骊山语罢清宵半，泪雨零铃纵不怨。
何如薄幸锦衣郎，比翼连枝当日愿。
《木兰词.》清 纳兰性德
诊断出问题后，需要设计出解决问题的路径，而设计应该建立在对问题深入和精准理解的基础上。归集到根本上，其内容又是管理两个字。个人觉得，英文的management其实没有对应的合适的中文翻译。中文的管理，从字面上，看到的是管是负责，理是疏通，或者是条理性。而英文的管理，应该是包罗万象。下次针对性的来一次说文解字。
重要的问题在于如何把心目中高层次的要求扩展为细化的规定和计划。
原则的原则，也就是高于一切的原则：设计你的机器并使之系统化。
让你的机器系统化，包括系统化的实施方法，类似写电影的剧本。剧本的创作也是从不完美的显示到期待的未来的努力的过程。组织结构类似场景调度，目标比做什么更加重要，衔接要有序，必要时可以采用“护栏”。剧本的演绎过程不可能如设想一样，但剧本的主题，也就是战略主题是底线，战术上的调整可以。场景以及人物的交叉，必然需要有效的信息传递规则，做好准备，现实往往比预想的耗时，费力。
1 建造你的机器
同完成手头的工作相比，建造机器要花费大约两倍的时间，但这种，从手头的事例中提炼原则，把流程系统化，可以使未来的工作更加有效。
2 把原则和落实原则的方法系统化
一定要把你认为最重要的原则变成行为习惯，并帮助别人也这样做。
a.认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。
程序化能保证让原则始终如一地发挥作用。我相信，系统化的、有证据支撑的决策将会大大提升管理的质量。
3 好的计划应该像一部电影脚本
a.让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。
b.设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。
c.不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。
d.定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。
重复能够起到精益求精的效果，同时把会议议程标准化，例如问会议进行是否高效？
e.一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
在设计时，要确保机器即便在员工出错的情况下也能产生好的结果。
4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
“不断努力”的阶段包括检验各种流程和人员，在不断重复中学习，逐步实现理想的系统化设计。即使你心中对未来设计有很好的愿景，但实现美好的“未来”必然要经历犯错误和学习提高的过程。
经历一些困难时期能够使公司瘦身，让能力最强、最重要的员工（或公司）存留下来，这个过程不可避免也很有帮助，即便在当时看上去有些可怕。
5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
给每个部门赋予一个清晰的工作重点，并配置必要的资源以利于实现目标，这使得针对资源配置所做的诊断变得简单直接，还能够避免角色错位。
a.自上而下地建设组织。一个组织与一幢大楼正好相反：组织的基础位于顶端。
b.每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。
c.金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。
d.在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。
e.不要让一个机构去适应员工。
管理者应该假设机构是最好的，然后确保找到最合适的员工。
f.要考虑机构的规模多大为宜。
机构规模越大，信息科技管理和跨部门沟通就越重要
g.按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。
h.让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。这样做是不希望形成一种官僚作风，迫使各部门竞相从某个没有自身工作重点的资源池争夺资源
i.为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。
j.在设计中要考虑继任计划和培训安排。
k.不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。
l.为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。
做两遍指的是让两个不同的人各自独立完成同一项任务，产生两个互不相关的结果。
m.使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。
6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
a.当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。
b.不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。
c.防止“部门错位”。
7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
要记住，建立“护栏”是为了帮助那些基本上能够把工作完成得不错的人——意在帮助能干的人做得更好，而不是帮助失败的人去努力达标。
最理想的情况就像两个人跳舞——他们实际上是在彼此推来推去，但相互之间交换了很多意见。
a.不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
别指望人们能拯救自己，要主动为他们建立起“护栏”，或仅让他们从事某些工作，在这些岗位上，他们不可能就自己不懂的领域做出任何自己不应该做出的决策。
b.考虑“三叶草”式的设计。
尽管这不是最优的模式，此类系统至少可以确保有很大的概率把问题甄别出来，以便进一步检查和解决。
8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
a.不要让权宜之计超越战略目标。
高效的管理者会同时关注已经暴露的问题和尚未暴露的问题。尽管他们可能无法马上给出答案，也无法单凭一己之力得出结论，但通过创造力和意志力的结合，他们最终会回归到达成目标所需的向上轨迹。
b.同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。
9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
a.进行调查并让员工知道你将开展调查。进行调查并告知员工你将开展调查，别搞突然袭击。
b.要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。
c.当心橡皮图章。要确保你有办法对审计人员进行审计。
d.按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。
e.通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。
10 报告路线和职责描述要尽可能清晰
a.不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。
例如，虽然人力资源部门员工帮助招聘、解聘和安排薪酬福利，但是让他们决定招聘谁、解聘谁、给员工什么福利却是错误的。
b.要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
原则本身也是一种杠杆形式——可以提升对形势的理解和认识，这样你就不必每次遇到问题时都花费同样的精力。
c.雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。
在一部设计优良的机器中把二者结合起来将对机器有极大的改进作用。
d.使用助手来提高效率。
杠杆助手是指那些能有效地将概念思维转化为实际效果，并能最大限度地将你的想法付诸实施的人。
11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
几乎没有一件事能够完全按计划进行，这是因为先前的计划并未考虑过失败的情况。我个人假定，每件事与计划相比实际都要花费1倍半的时间和1倍半的金钱，因为这是我所经历的典型情形。你的预期将取决于你及你管理的人员表现如何。
今日的日安卡，有点意义。李敖的故去，一代大师的泯灭。大师的年代视乎到了尾声，下一代大师也会到来。第一快乐是内观，同自己对比。第二快乐是外观，从别人身上对照。真想问一下大师，人生的第三快乐是什么？
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