KPI是用来完成的

原创/故乡小泉

每天的晨跑计划是用来完成的

我有个朋友F，在国内一个集团公司的食品事业部任职副总经理，领导一支上百人的团队，四十岁不到，就拥有一个光鲜亮丽的身份，身价不菲，让很多同年龄人羡慕，可谓是年轻有为。由于业务往来，并同在一个行业混口饭吃，所以联络的频率比较多。F最近非常烦躁，一方面可能是天气原因，英雄城南昌都快被太阳烤熟了，高温红色预警，地表温度最高达到了60多度，平时熙来攘往的中山路，几乎看不到行人，这时候的人很容易浮躁；另一方面是2023年的KPI讨论稿，董事长的指导原则是由2022年的10条至少增加到20条。董事长倡导领导干部要发扬井冈山精神：“权力越大，责任越大；压力越大，进步越大”（我不知道，这真的是井冈山精神，还是他独创的精神）。

F很苦恼，2022年KPI考核内容的十大项，已严重透支他的精力，让他常常借酒浇愁，谁知愁更愁，不惑之年未到，两鬓却已成霜（F是一个很有担当和责任的领导者，他会竭尽全力帮助团队成员获取更好的收入。他经常说别人跟随你，信任你，就不能让别人失望。团队成员有好的收入，才能有更好的生活，幸福的生活才能更安心的工作）。对于董事长的加码，他的第一反应可能是2022年上半年食品事业部发展过于顺利。别的公司受疫情影响，最近几年业绩都有不同程度的下滑，而F所负责的食品事业部，由于他的全力以赴，2021年同期比增长50%，2022年上半年同期增长45%，随着销量的增长，每个人的收入也有了不同程度的提高，所有人的日子过得有滋有味。董事长的思想就有点膨胀，“人有多大胆，地有多大产”的思想在不断冒头。这年头领导也难当，中庸之道不是谁都能把握好。表现好，老板给你层层加码，自己深受其害，团队怨声载道；表现差，老板直接走马换将，自己得重头再来，团队得重新适应。

每年的学习计划是用来完成的

关于KPI考核，我曾经是被动的接受者，也是内容制订的参与者。相比国内很多企业，我所经历的几个外企。KPI考核的内容都很少，一般不超过5项。例如基层业务一般考核两大指标，过程指标和结果指标：过程指标有陈列质量达标门店数、市场分销等（采用抽查制度）；结果指标就一个销量达成。这是他们的特点，这也是符合管理学逻辑的，曾经在某本管理学书籍里看到，KPI考核最好不要超过6个，人的精力有限，能把6项核心工作做好，就是非常了不起的人了。

而国内很多企业老板，就喜欢挑战，就喜欢逆天。他们觉得考核6个指标太简单了。我见过某公司基层业务的KPI考核达到了100项，有拜访客户数、应收款回收额、新客户开发数、每月看几本书、每天走多少步、晨会上是否发言、朋友圈是否分享、桌面是否凌乱、厕所是否冲洗……读者朋友们，请不要笑，这是我亲眼见过的，每一项都还有对应的分值。无独有偶，我曾经参与制订的某民营企业的KPI考核，我的原则是不超过5条，销售额、拜访数、新客户开发数、陈列质量达标数、重点产品分销率，对一个基层业务的KPI考核，这些就够了，简单直接。考勤打卡、工作效率、日常工作等，这是他的上级主管要去做的事。这个民营企业的老板很是诧异，他的目标是考核10条以上。他觉得要求越多，员工就做的越多，效率就越高，成本就越低，可以扣钱的机会越多。老板永远只对两件事感兴趣：赚钱的事和省钱的事。要想马儿跑，还不想马儿吃草，这是他们想说，但不好意思说的心里话。

我一直没弄明白，为什么要制订上百条的KPI考核内容，员工满腹牢骚，老板筋疲力尽（天天盯着员工哪儿可以扣钱，也不是一件容易的事）。这些长篇大论式的KPI，是想限制员工的收入吗？平均主义大锅饭谁还肯撸起袖子加油干；是想限制员工的发展吗？那企业为什么要请专家给员工培训；是想榨取更多的剩余价值吗？抓住主要矛盾不是可以更好的解决问题吗。为什么老是盯着芝麻而丢掉西瓜。

每年的旅行计划是用来完成的

制订KPI考核，其实只要把握一个原则：指标是用来完成的。所有制订KPI考核的人,都要把握好这个原则。检验KPI考核的制订是否达标，有一个方法：是否有80%的人能拿到80分。如果拿不到，说明这个KPI失去了考核的意义，得重新起草。