这应该是在简书上的第一篇文章，2017年刚刚开始不久，给自己定了一个“小目标”，每1-2周要阅读一本书籍，书籍内容尽可能涉及不同的领域，我相信读书是最快也是最廉价的提升自我的方式。每读完一本书我会在这留下一篇笔记，希望自己能够消化吸收作者的所知所想，让自己能够变得更“有趣”一些。
接下来就进入正题。《卓有成效的管理者》，由现代管理学之父彼得·德鲁克所著，可谓是管理学最为经典的著作之一。这本书的重要性我就不多说了，我先简单地叙述一下我读完整本书的体会，然后再分析其重点。
这本书的核心思想毋庸置疑就是“卓有成效”，首先在打开这本书之前，我很自然地就会思考，什么样的管理者才算是卓有成效。工作效率高？绩效表现突出？看上去似乎是要告诉我们“卓有成效”究竟是一种如何难以企及的高度，你们都学着点吧。事实上，从打开书的一开始，我就发现是自己陷入俗套了。这本书，恰恰相反，是要告诉我们，卓有成效是每一个管理者都可以学会的也必须要学会的。如此明确观点一开始就很鲜明的摆出来，一下就能让我产生浓厚的兴趣。
整本书的思路非常的清晰，第一章先是介绍了为什么对于管理者要有“卓有成效”这个概念，这是怎样一种卓有成效，以及为何“卓有成效”是每个管理者必备也必定可以学会的能力。后面的六个章节都是介绍如何成为一名卓有成效的管理者，从五个不同的方面讲述了管理者需要训练和注重的素质。下面我将简要地概括全书的观点，以方便自己日后的温习。
首先，怎样才算是管理的“卓有成效”，作者给的定义非常简洁，就是to effect亦或是to execute，即要使某项工作产生效益和完成某项工作。说白了，就是管理者的工作需要具备有效性，提高工作的有效性应该是每一个管理者时刻需要做的事情。而正因为有效性它并不是一种天赋，而是能够通过练习和实践后天获取的（这当然是通过大量事实观察推测出的），就像作者说的“有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合”。既然是习惯，就需要靠不断地训练而逐渐养成和掌握。而这种训练是有方法可寻的，作者提出了五个需要在思想上养成的习惯：
- ** 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。**他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
- 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
- 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短板上，也绝不会去做自己做不了的事。
- 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
- 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
这五点非常精炼地概括了整本书的主旨，也就是如何成为一名卓有成效的管理者。作者定的要求非常明确，只有勤加练习能够保持长期做到以上五点，管理者的有效性才能得到充分的体现。此外，作者还认为管理者本身的自我提高甚至比卓有成效的训练更为重要。管理者必须不断增进知识与技巧，养成各种新的工作习惯，同事放弃旧的工作习惯，也就是我们常说的要逃离自身的“舒适区”，只有这样才能有长足的进步。
最后作者站在更高的角度，解释了有效性对整个组织乃至社会的作用。管理者的有效并且不断自我提高是所有组织发展的关键所在，不论是企业、政府、医院还是研究机构。而现代社会又是大型组织的社会，现代社会的运行不但有赖大型组织的生存，也有赖大型组织的有效性及其绩效和成果、价值观和标准，及自我要求的提升。
好了，接下来我就针对读书过程中比较关注的点结合自身的体会说说我自己的理解。
即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。
在工作中，我发现许多人都会比较关注“自己做了什么”，即为组织做了多大贡献，却浑然不知组织在这个过程中给自己提供了多少便利，以及自己如何能把组织这个工具用好进而创造更大更多的贡献。要知道管理者和组织之间本身就是互相利用的关系，只要当你关注如何让组织成就你，你才能更好的成就组织。
如果知识工作者缺少有效性，那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
这点我感觉是很多组织都存在的问题，每个人都需要在工作当中获取认同感，这种认同感跟自己的贡献是成正比的，如果工作只是打磨时间，毫无有效性，先不说组织会不会开除他，他自身都不会愿意继续留在组织中。因为对于管理者来说，无所事事应该是最可怕的事情。
除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。
再强大的组织也很难形成封闭的生态闭环，它之所以能存在下去，仅仅是依靠与外界的密切协作，为外界创造价值与贡献，所以作为内部的管理者，不得不重视跳到外在去看内部的“有效性”。
令人担忧的是，有了电脑，管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激，恐怕就会不屑一顾了。管理者可能会因此失去觉察力（对情况的觉察），而仅仅重视事实（即情况发生之后的数字）了。这样一来，大量的电脑信息反而会使他们与外界的实际隔离。
这点在如今的移动互联时代尤为明显，信息的获取已经变得非常迅捷，扑面而来的是各种数据统计的事实，我们总是能在短期抱有十分乐观的态度，因为我们总以为掌握了一切外在的事实，然而趋势的转变并不是能够被有效的统计，在事实面前我们很容易被蒙蔽。
会议应该是不得已的例外，不能视为常规。一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。
诚然，会议是为了解决某个特定问题而存在，假若没有问题就不应该存在会议。可是会议的有效性不应该只是看时间的占用和问题的解决，还应该取决每个人参加会议的方式，如果每个人都为会议做足了功课，在会议过程中能够发表积极的言论，会议便是一个很好的交流彼此状况和想法的平台。对于管理者来说，只要重视会议的质量，会议的数量和占用时间应该不会太多。
总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。
可以说，能够经的起绩效考核一定是有过人之长处，管理者应当发挥其长处，只要在合适的位置上，提升不过是顺其自然的事情。
管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。然而，即使只想“偷得浮生半日闲”来处理真正有生产性的工作，也要具备非常大的勇气和决心。
这点确实非常困难，尤其现在微信等一系列互联网产品改变了人们的生活方式之后，时间变得越来越碎片化。碎片化时间=没有时间，这点是非常可怕的。管理者在日常繁琐的小事当中不知不觉耗尽了所有的时间，问题是很多人并没有认识到这一点，还以为自己每天都过的很充实，殊不知自己的有效性已经大打折扣。这点真的没有别的办法，就想作者举例一样，强迫自己有完整的一段时间来处理真正有生产性的工作。
一个人如何能够完成这么多的大事，而且是这样艰巨的大事，“秘诀”尽在其中：每次只集中精力干好一件事。而结果是，他们所用的时间总比别人少得多。
不只是一个人，很多企业也是如此，如果总是觉得遇到一个好机会怕错失良机就立马投入去做，就怕捡了芝麻，丢了西瓜。做好一件事，总比干差几件事更有意义。所以这也是为什么，集中攻关总能出成绩。
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
重将来而不重过去；
重视机会，不能只看到困难；
选择自己的方向，而不盲从；
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
当在几种决策之间纠结的时候，不妨看看这四条，我觉得总结的特别好。
因此，有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。
很多时候管理者出的方案都只有一个他认为的最佳方案，却很少将几种不同的方案罗列出来挑选，我觉得这反而是一种绝佳的锻炼思考和决策能力的手段。
换句话说，管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
最后一句确实发人深省，很多时候遇到事情都是想当然就决策了，既然毫无意见根本就不能叫做决策，充其量只能算是处理。当一件事情需要决策时，我们就绝不能忽视不同的意见。
如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步，将来他们升迁到了高层职位，开始面对策略性的决策时，必会感到非常生手。
其实不管是什么阶段的执行层面都还是有决策的可能性，管理者需要在执行的过程多思考多分析，站在更高的角度去尽可能决策，而不是按部就班的完成工作。
总结到最后，其实我还有一点特别想说，我觉得对于一个管理者来说，有效性很关键，但却不是最重要的。我所认为对一个管理者来说最基本也最为重要的是责任心，一个管理者只要当他具有非常强的责任感，他必定是一个合格的管理者，相反，如果一个管理者连责任心都没有，那一切都没必要考量了。
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