我在过去的六个月内，总会被项目成员的消极表现和不作为打击。尤其是我布置的任务，经常是到期后没有结果，或者完全没有下文，让我非常沮丧。我一直将这种失败归结为：他们不尊重我这个中国人，他们用歧视的眼光看待我。这不公平，我心里愤愤不平。自然觉得自己方法是对的，只不过是别人瞎了眼。
最近，因为南非项目，和一位项目启动经理(Launch Manager)有了近距离的接触。他，温文尔雅，举止大度，有礼谦让，和许多粗暴直接的德国管理者形成了鲜明的对比。他的这种领导风格，是我比较欣赏和愿意学习的，比较吻合我作为亚洲人的性格特征和我内心管理者的形象。于是，除了工作上的交流，我特别留意他是如何领导团队，如何和身边的人交流沟通，如何一一实现他的目标的。因为他的团队成员更是遍布全球，需要达成的目标更加宏观和艰难。
其中有一点，我学习了，照着做，有很大的成效。才发现，原来区别不在于是不是中国人，差别在于我自己，不懂得管理方法，是我自己能力不够，导致他人没法完成我布置的任务。
1. 思想准备：
在德国，执行层面的员工，是和国内不一样。德国企业规定，每个岗位都需有明确的工作流程(Arbeitsanweiung)。你从入职开始，就被灌输一套标准流程和工作方法。好处是，大家基本都非常自律，按照公司要求一板一眼地执行，效率高。弊端就是欠缺灵活性。一旦这个工作需要加入主动能动性，进行偏离日常工作的分析和判断，需要自己主动思考和争取资源，便成为了很多德国员工不愿意/不能完成的任务。
因为我是刚刚从执行层面走进管理层的。我一直都认为，德国人应该至少也和我一样，有良好的工作思维，想法和态度：就是上面布置的任务，有资源的自然要优化处理，没有资源的，创造资源也要做好。遇到困难时，迎难而上，为老板分忧。结果发现，在德国，困难是老板需要带头去解决的。获取资源，排除万难，为员工创造轻松解决问题的环境，都是经理们的工作。
我属于公司的最底层的管理者，我需要带领的人群，大多数是执行层面的同事。他们不愿意独立处理复杂事情，更不要谈领会你的深意。打个比方，你布置了一个任务：在5月1日前，准备一个劳动节的烧烤活动。在德国，我当时用类似的方法，布置一个任务，经常出问题。因为这样的项目，描述非常模糊不清，员工本身又经常没有这种积极主动的态度去了解项目，克服困难。在德国，结果经常是，不了了之。
2. 行动变化：现在知道德国员工的工作模式，我制定的对策就是：前期布置工作任务，清晰明确表达，加强沟通。工作执行期间，做工作任务分解，及时跟进和反馈。
举个例子，我以前会布置这样的任务：请按时把富士康提供的零配件，进行XXX测试。
这样的任务就是不清晰的。我需要：
1）清楚明确拟定目标：在6月5日之前，将富士康泰国厂，PPW项目的100个刚出摸具的零配件进行XXX测试。在6月10日，项目经理需要和客户进行面对面的项目进度汇报。
2）发了邮件后，最好能过几个小时后，打电话进行沟通。在电话中，将刚刚的工作任务再细化，询问对方是否做到对任务心中有数：
a. 有没有足够的做XXX测试的仪器？
b. 有没有足够的人力资源，在6月5日前完成测试任务？
c. 有没有清晰的关于这100个零配件的清单？
d. 有没有这100个零配件的测试标准和要求？
e. 客户需要怎样的报告？如何进行反馈？
通过将工作目标，分解成可执行和可跟进，可明确分工的步骤。并就每个步骤，让员工去思考，是否具备资源，能力和信息进行处理。如果遇到瓶颈，比如项目量太大，没有足够拥有做XXX测试的员工等，就能够在项目早期意识到问题，并及时进行问题的解决：比如，提供在职培训，或者将部分检测任务外包等。越早做分解，分解得越细，能帮助你提前看到问题和风险，争取到解决问题的时间。
3）任务分解后，员工了解到他们需要具体完成的任务后，需要定期进行跟进。看是不是按照计划行事，中间有没有困难，问题，或未考虑的因子。遇到问题时，我要给予支持和争取资源，或者将问题提到管理层，进行讨论。
只有这样，一个布置下去的任务和项目，在德国才能较为顺利的开展，并得到你所期待的结果。我之前的那种想法，春天播下种，秋天就等着收割的方式，是行不通的。希望能给想和我一样，刚刚晋升的朋友，一点启发。
写于2019年4月11日
SuperLeona
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