李笑来曾经描述过他做决策的依据：听大多数人的意见，参考少数人的意见，最终自己做决定。在《原则》这本书中，达里奥也给出了一个相似的答案：正确决策很多时候需要依赖「可信度加权」。
1、可信度加权的定义：对那些能力更强的决策者的观点赋予更大的权重，给予更多的重视。
当你无法判断自己决定是否明智的时候，去询问那些在这个方面有所建树的人的意见或者能够有逻辑阐述结论背后的推理过程的人的意见。
2、如何判断一个人具有「可信度加权」？
简单来说，在做决策时，看看你自己和你的团队，谁最有可能是对的。
在桥水内部，每个人观点的可信度都被记录在案并接受系统性评估。这就是集点器 —— 了解各个员工的特点和对某一方面做出的结论的可信度。因为每个人的特点不同，可信度的权重也不一样，比如对某个领域的技能、创造力、综合能力等。
运用可信度加权比领导者个人决策，或者一人一票貌似公正地表决相比，更能作出正确的判断。独断专行，容易陷入偏激；而对所有人一视同仁，更容易远离事实而不是更接近事实，认为每个人的观点都一样重要，是有害且愚蠢的。
3、更重要的事：关注可信度最高，且与你观点不一致的人，并且理解其推理的过程
我们的生活质量取决于在追求目标过程中所做决策的质量，而做出正确决策的最佳途径，就是与其他更博学的人沟通互动。
3.1 可信度加权对象的判断标准：至少成功三次解决过相关问题；对所得结论的因果关系分析很有道理。
3.2 若某人并无经验，但其所讲道理符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。没经验的人不缺乏好点子，有时远远胜过有经验的人。
3.3 要更关注他人的推理过程，而并非其结论。
4、考虑好扮演老师、学生、同事中的哪个角色 —— 决定你到底应该去说教、提问还是辩论
4.1 你的角色取决于在特定方面的可信度。若可信度高，你应该更多地说教，可信度低，你应该更多倾听，可信度相同，则两者讨论后找第三个可信度高的人再做判断。
4.2 学生理解老师比老师理解学生更重要。不要要求可信度高的人一定要体谅和理解可信度低的人的想法，因为，这对于决策不重要。
4.3 如果自己在某方面可信度较低，就不要与别人分享观点，先成为「能说那话的人」。
4.4 如果你是团队负责人，你有义务系统梳理员工工作记录，评估其可信度。
4.5 记住，可信度加权只是做出决策的一个工具，但不能取代责任人的决策。决策的责任人可以推翻可信度加权的投票结果，但要为此负责。前提是，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。
5、决策的过程中，没必要考虑是否让每个人开心，要更关注决策机制是不是公允
重要的是做出可信的决策，而不是取悦某人，当我们明白了这一点之后，做决策的时候就不将有心理负担。
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