观摩了专题里许多大牛的优秀实践后，发觉自己确实没什么值得一提优秀实践，那就来谈谈，我导入敏捷的“失败”历程吧。

F1 高级管理者导入思路对齐

●使用方式：1V1用户访谈、年会汇报

●核心观点：借机向领导和业务部门领导，导入发布火车、迭代速率、瓶颈概念

●使用目的：让他们能够接受每2周按节奏拉入需求的内在诉求

★后续反馈：大家遵守了2周迭代的规则，但仍然有部分领导觉得不如随时随地的打断沟通来的方便，并伴随这是个套路这样的微词。

领导开会 当时没有很完整的想法，就挑选引入发布火车概念

F2 团队导入思路对齐

●使用方式：硬币传递游戏，部门现状访谈

●核心观点：团队需要通过游戏觉察当下的工作状态

●使用目的：引导团队自发产生改变的想法

★后续反馈：大家觉得游戏很好玩，然后开心的回去继续瀑布开发了

ACP的入门培训游戏效果不错

F3 形成领导力小组（培训）

●使用方式：确定虚拟团队架构，并完整准备了6小时份的课程（精益+敏捷+看板沙盘）

●核心观点：通过系统导入敏捷知识，让领导力小组具备实践的基本子弹

●使用目的：让领导力小组壮大声势支持敏捷

★后续反馈：敏捷=> 看板、流程、因为没有文档导致了很多问题的根源

做了一些内部宣发 擅自就帮大家安了虚拟职位 最早的扫盲框架【斯科拉姆】 【精益看板沙盘】团队十分爱玩，后来对在线看板积极了很多

F4 启动仪式

●使用方式：通过丰富的内心世界感慨来达到自我启动的效果，绘制各类画报，PPT，文档分享

●核心观点：要让别人动，自己得先动

●使用目的：给自己一点仪式感

★后续反馈：团队成员看经理，总是在各类大开纸上进行某种神秘的仪式，而觉得经理中邪了

各种画墙报-营造氛围加分

（后来事实证明，做清单很难，但自己建立对自己合适的套招更有效）

找了一些自己当时觉得牛逼的列表当圣经

（改良后套招）

为了方便理解，把实施原则和模式套在了一起，方便自己也理解框架

F5 迭代（高级管理者思路对齐）

●使用方式：准备可视化度量材料，与leader沟通具体的里程碑和项目推进效果

●核心观点：让leader看到敏捷迭代的数据效果

●使用目的：让领导继续扩大授权范围，平滑导入业务领域

★后续反馈：可以按照这个思路走，但是为什么还是不够快

想告诉领导我们速度其实可以的

F6 工作项校准

●使用方式：将用户故事置入云端看板，由用户进行澄清，开发团队进行估算，保证格式准确

●核心观点：对工作项进行合规是固化流程的良好方式

●使用目的：让业务端到技术端行程固定校准模式

★后续反馈：每2周校准一次太慢了，但是总比没有预期的好

大家对用户故事需求的会议将信将疑

F7 工作项就绪

●使用方式：将接收的卡片拉入在线看板，定义明确的验收标准、时间，缺陷栏，负责人

●核心观点：就绪的状态即为库存

●使用目的：打通业务端到技术端的线上流程

★后续反馈：卡片形式和规范还是有些凌乱

在线看板不停的调整到适合公司项目生态的状态

F8 协作校准（晨会+看板）

●使用方式：已经提前讨论了需要讨论的问题，准备好发言内容并在物联看板上展示feature级别卡片流动

●核心观点：有公共共识空间，有物理拖动过程，做团队内部可视化

●使用目的：让成员提升对特性的责任边界

★后续反馈：有些时候还是没有提前准备发言导致语言逻辑混乱，有时候觉得与平时的交流环节各有重合

这只是我玩具的冰山一角 因为研发不怎么说话，几经波折，后来就变成领导力小组的会议了 帮助大家共识一个基础设施服务，还有里程碑（公司小，很原始，勿怪）

F9 巡航（统计与证明）

●使用方式：统计LT、需求点数、准备功能演示视频，测试报告等

●核心观点：通过系统导入敏捷知识，让领导力小组具备实践的基本子弹

●使用目的：让领导力小组壮大声势支持敏捷

★后续反馈：敏捷=> 看板、流程、因为没有文档导致了很多问题的根源

累积流图很早有做，但是Hold不住，今年还会再捡起来 开始的验收，确实扛不住，后来就很能抗验收了

F10 迭代（思考与调整）

●使用方式：通过回顾调查，做好会前资料搜集准备，现场通过引导方式测量安全感程度，从传统总结向引导改善过渡

●核心观点：通过感谢增强信任连接，通过引导团队改善来让团队感受到成长

●使用目的：团队自己改善

★后续反馈：如果教练不组织团队信任感还是很低，很多回顾事项，太大不想改，太小懒得改，猴子跳到团队经理身上。因为改善不可察觉，所以会议最终又开始往传统方向流动。

大家对感恩这事，确实很有意思，部分成员自动结成每周固定感谢CP，结对编程都省了

F11 退出（移交）

●使用方式：通过完善整体敏捷框架、知识体系、驱动领导力小组带领实施

●核心观点：授人以鱼，不如授人以渔

●使用目的：抽身而出，独立自主

★后续反馈：虽然导入过程非常波折，但领导力小组个体还是发生了转变，改善虽然还不够可视，但确实有外侧的改变。领导力小组，相信自己可以做好。

有段时间大家冲刺的非常有干劲，我也是时候退出了

F12 退出（退场）

●使用方式：开始克制自己想要帮助他人的心，开始和成员站在一块，与他们探寻答案，而不是自己做那个解决问题的人。

●核心观点：成就别人，其实亦是成就自己

●使用目的：一个画句号的仪式

★后续反馈：团队的解决能力增强，并且开始积极的应对挑战。虽然在自我设定的基线上，还未满意，而我也将重新复盘这次边学边做的实施之路。升级成2.0的版本。

我走了，不要想念我

其实这篇文章是看了DP老哥那篇《对于如何启动敏捷实践的思辨》里从意到形才想到的。

【对于缺乏经验的团队，实践应该先神后形，而不是先形后神。血泪教训告诉我，形式如果在一开始不能产生好的效果，会直接导致团队的实质性抵制，使敏捷实践走向夭折，或者在后续花费成倍精力去艰难扭转。敏捷推动者一定要先带领团队实现一些“神”的效果，再落实“形”，最终演变成由团队通过自我管理实践“形”，获得“神”。】原文链接：https://www.jianshu.com/p/c6aef0c10669

我去说了句，唉，这坑我都趟过。老哥说了句，大家都没少吃亏啊。

这一下看的我眼泪要流出来。接触敏捷以来，除了不停的上课刷证，看同行实践，自己在没有专门被带过的时候，对自己多半还是不自信的。其实摆在眼前的没有那么具象的东西，只有SCRUM，对吧，那就会像一个救命稻草一样去信奉，去信仰。但是学习的过程，也是这样的。能看到眼前的，也能看到更好的。才有了渴望突破的冲动，也才会不管如何先试了再说。

却是有很多想法想说，依样画瓢归纳在ACT的12步中了。（实施的时候是没有ACT的这个概念的，所以时间线上其实并不一致）

这篇文章，也做一些留白吧。跟我一样，从0上手，并坚持到今天的你。或也经历了不少，与预期相悖的“失败”，或已经拥有了最佳实践。但那又如何呢。doing自会将最好being带给我们。

Goku.2019.8.29 19:19