中国的直销企业和国外同行的不同，有一个很重要，就是需要有店铺经营，国外（特别是美国）直销业很发达，在于国家对直销是非常开放的，只要拿到牌照，并不限定一定要基于店铺去经营，而政府干预企业经营方式实际上也违背了市场经济的规律。中国国情所限，因为历史上实在太多层出不穷的传销丑闻爆出，政府对这个行业曾经采取过休克疗法（1998年一刀切干脆禁止直销经营），2007年后才稍稍松绑，出台了直销管理条例，允许少量有实力的企业获牌照后经营，并且附加了相当多的限制条件，其中之一就是落实禁止设置多层次奖金制度的规定，要求直企必须有店铺经营。因此国内所有直企都以专卖店覆盖和延伸的程度向政府表达其执行制度的诚意。
任何事情都有表象和实质两个层面，每一间传统专卖店的背后也许都是不一样的经营套路，在传统终端普遍遭遇生存压力的今天，为什么大多数直企专卖店可以很好地生存呢？
简单来说，就是直销业务人员运营一个店铺的模式和传统店铺存在根本的不同：传统店铺的各项成本的覆盖几乎都来自店铺的日常营收，店铺主营收入就是经营者的全部，但是直销店铺的经营主体是直销业务员，店铺只是其经营的载体，店铺的收入只占其收入极小的一部分。那么直销业务员的主要收入方式就构成了直销和传统生意的最大不同。详细阐述直销业务员的收入构成并非本文的主要目的，这里仅仅提出一种终端渠道管理的模式：就是业务员+店铺的经营思路。而目前大益专营店的模式是店铺+业务员，这顺序的变换，背后其商业思路的南辕北辙。
大益将货品配送给渠道终端，终端招聘业务员或服务员，这些业务员领取工资和业绩提成。而在直销业务员+店铺中，公司并不直接将货品按照专卖店配额，它是按照预定货，打款然后发货，这看起来二者没有什么区别，从店铺配货上看只是大益采用配额制度，很多传统店铺也是配额，有些直销店铺也采用配额方式，但是传统店铺是赚取进货卖货价差收益，以专卖店为单位（按照经销商结算也一样），本质还是进出货价差收益，但是直销将这个差额给到业务员个人，而不是店铺，店铺按照出货量收取一定比例的返点（店补）。
更具体点说，就是直销商是企业和个人（业务员）之间的买卖，而大益是和专营店（经销商）做生意，业务员进货卖不出去，亏本的是个人，而大益专营店亏的是整个店铺（经销商），这个还不是本质，因为大益专营店的业主其实也是个人，本质是直销业务员是一个金字塔结构，大益经销商就是彼此平行的个人，个人和专卖店捆绑，一损俱损一荣俱荣。换句话说，直销专卖店根本上不重要，它在功能上虽然也可以吸引人流卖货，但是这部分占比极小，其业主完全不care。
当然大益不能搞金字塔结构的经销体系，自然也不能搞多层次的业务员奖金制度，直销专卖店体系在我们开来，对于大益的启示主要可以总结为两点。
大益各种针对专营的的助力计划为什么收效甚微，其实还是专营店的服务营销能力和驱动力不足，大益可以调整思维：将重心从专营店为核心转为专营店和业务员并重，针对业务员设计一套激励体系，并与专营店店主有机融合在一起。
其次，大力提升个人人际服务营销能力，营造以专营店和中心的服务营销氛围，并成为个人产品营销的赋能中心。专营店不仅仅是产品体验中心和提货仓库，更重要的是团队建设和业绩提升的孵化器。
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