学习型组织的决定性特征，是优秀的领导者广泛分布在组织的各个角落，而不是只处在高位。要建设学习型组织，除了个人以外，还必须有团队和更大的网络来共同，对实践和成长进行不断的投入。
流行的管理体系很摧残人，源于与生俱来的，是激情和固有的内在动机，自重，尊严，好奇心和学习的快乐，而摧毁这些的外力，从幼儿学步时就陆续出现了，如万圣节最佳服饰奖学校的分数，金色的五角星等，类似的东西一直持续到大学，在职场，原创团队小组被分出等级，未出勤店的获得奖励，落在后面的受到惩罚，目标管理，配额，奖金，商业计划，这些加在一起，一步步的加深这种损害。
学习型组织的五项，修炼，第一项系统思考，第二项自我超越，第三项心智模式，第四项共同愿景，第五项团队学习。
学习障碍对一个人来说是个悲剧，尤其是没有被发现的时候，更是这样，对组织而言，学习障碍同样是悲剧，消除障碍的第一步就是识别七种学习障碍，第一种，我就是我的职位，第二种，敌人在外部，第三种掌控的幻觉。，第四种，执着于事件，第五种，温水煮青蛙的预言，第六种从经验中学习的错觉，第八种管理团队的神话。
第五项修炼的法则，法则一，今天的问题来自昨天的解决方法，法则二，你越使劲推，系统的反弹力越大。法则三，情况并朝之情，肺心病号，法则四，选择容易的办法，往往会无功而返。法则五，治疗的方法可能比疾病更糟糕，法则六，快就是慢，法则七，因和果在时空中并不紧密相连，法则。八，微小的变革可能产生很大的成果，但最有效的杠杆常常最不易被发现，法则九，鱼和熊掌可以兼得，但不是马上。法则时，把大象切成两半，得不到两头小象，法则11，不去责怪。
制造业一直认为必须在低成本和高质量两者之间进行选择，他们心想，高质量的产品生产成本更高，组装。要花更长的时间，需要更昂贵的材料和不订，质量监控成本也更高。他们没有想到，实际上有许多方法可以让提高质量和降低成本这两个目标并行不悖，他们没有考虑到，工作流程的基础性改进，可以排除重复劳动，降低担保成本，增加顾客忠诚度，并减少广告和促销费用，他们更没有想到，如果愿意耐心等待，心急冲完成一个目标，最终两个目标都能实现。投入时间和经费，开发新技能和组织的新方法，包括与提高质量相关的所有责任人员的新参与方式，是一项必要的新集，成本投入之后，质量和成本可能在数月之内同时提高，尽管某些成本的节约有点少，劳动重复劳动，可能很快显现出来，但全部成本节约的效益，可能需要几年时间才能收获。
系统思考修订的实质是心灵的转变，看清各种相互关联结构，而不是线性的因果定，看清各种变化的过程模式，而不是静态的快照图像。观察因果循环。
管理原则，不要强行推动增长，要消除限制增长的因素。
如果能成功实现诸如精益制造等领域的变革计划，那么这些计划肯定属于更大范围的管理变革实景的一部分，而后者一定包括改进员工内部的互动关系，以及与供应商之类重要的外部业务伙伴的关系，成功案例，通常特别要求有真正的变革措施，包括重新分配，控制权力，以及处理由于放弃当兵控制而带来的风险，这往往是改善与关键供应商关系的长期努力的一部分，这也同时能帮助那些供应商提供提升能力，维持传统单兵控制的意图，必然带来不信任感，而要克服这种不信任感，就必须实施这些变革措施，如果单兵控制的意图不改变，即便全世界的经营管理方案加在一起，也不可能克服维持现状的负反馈作用的强大阻力，这就是为什么成功顶倒了精益制造的老手们总是强调，精益制造是文化变革，而不只是技术变革。
神奇科技公司的微妙互动情况，实际上也印证了许多有经验的经理人的直觉，连哥把住环境的工作标准至关重要，不管顺境还是逆境，执行这样的标准，必须不惜任何代价，最重要的标准就是顾客最关心的标准，这通常包括产品质量，交货时间，服务质量和可靠性，服务人员对顾客的关注和友善态度等，神奇科技公司的系统结构模式，是这个管理直觉认知的明确的理论阐释，他揭示了工作标准的侵蚀和产能扩大的缓慢，可以损害整个企业的增长。
我们鼓励员工追求自我超越的原因是，个人幸福，是寿传明的个人发展所影响的，只在工作之余，追求个人充实和完善，而忽视我们在工作中是否投入的那部分重要的生命，就等于限制了我们获得幸福和完善人生的机会。
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