不只是要服务好客户，服务客户的前提是要管理好你的员工。
首先是别把员工当成助手，不要把员工当成一个工具。这里用了亚当·斯密（英国经济学家、哲学家、作家，被誉为“现代经济学之父”）的一句话，大家知道亚当·斯密的《国富论》，但他还有一部很有名的书叫作《道德情操论》。在这本书里，亚当·斯密说：“人类无法对命令或指示产生理解与共情，但可以理解动机与目标。”所以，作者说要跳出泰勒制。
什么叫泰勒制呢？1900年，泰勒（美国著名管理学家，经济学家，被后世称为“科学管理之父”）带着一些人到巴黎参加世界博览会，展示的就是一条生产线。他的泰勒制的管理方法，把人变成了动作整齐划一的机器，然后生产效率得到大幅的提高。这是科学管理的发端，人们就开始研究怎么样能够更标准。霍斯特说要走出泰勒制，因为人一旦变成一个机器，就会特别没有人情味，就会特别没有感觉，做出的服务一定是硬邦邦的。所以，他认为需要让员工说话，需要让员工有自己的想法，需要让员工自己处理一些问题。他说：“对待员工你要学会表扬，但不盲目宽容。”学会表扬就是要发现员工的亮点，员工工作当中的亮点是指引他们改变的方向。但是不能盲目地宽容，员工做了不对的地方、错误的地方，你也需要指出来，不能够任由他犯错。
在每次招聘的时候，要学会选择。他们有一个岗位配适问卷，会问：“在什么情况下你会觉得开心？”“你喜欢户外工作，还是室内工作？”“你喜欢与人交流，还是喜欢做那些流程性的工作？”一系列的问题。问完以后，根据这个配适的问卷给大家分派工作。在丽思卡尔顿，选一个洗碗工的比例是十选一，十个应聘者才能够选出一个合格的洗碗工。霍斯特说你不要小看洗碗工。他有一次在美国的酒店里看到了一个洗碗工，是一个黑人，来自肯尼亚的难民，他在他们这儿应聘做洗碗工。
霍斯特走到后厨的时候，这个叫伊比的小伙子正在洗碗，突然就向他大声地问好说：“霍斯先生，你好！”霍斯特观察到这个洗碗工身上的衣服非常干净，从事洗碗这个工作的人身上是不容易保持干净的。他就问那个后厨的人，说这小伙子为什么身上那么干净呢？后厨的人说这个孩子非常珍惜洗碗工这份工作，他每天带两身衣服来换。就是洗到一定时候，觉得身上脏了，他就换一身干净的衣服再洗，所以他能够保证又洗碗，身上又干净。霍斯特觉得这个人有想法，果然过了没多久，餐厅经理说希望请伊比来我们这儿做服务员，我们觉得他可以做服务员，于是伊比成为服务员。又过一段时间，有人说我们需要一个领班，希望伊比来当领班。最后客房部说他能不能到客房部来工作。大家都抢着用他。现在这个肯尼亚的难民出身的小伙子伊比，已经是一家丽思卡尔顿酒店的总经理了。就是从认认真真地带两身衣服来洗碗开始，我们能看出他的态度是跟别人不一样的。所以要用这种岗位配适的方法，人尽其才地使用这些人。
在霍斯特管辖丽思卡尔顿的时期，丽思卡尔顿的人员离职率只有20%。很多人觉得20%这个数字很高，但你知道酒店业平均离职率是多少吗？很多这种五星级酒店的年均离职率是120%。所以能够达到20%的离职率已经是一个奇迹，非常不容易。
霍斯特最后总结说：“我们既然邀请别人加入，就要为他们安排合适的位置，让他们充分发挥自己的才能。我们不能像从书架上随手拾本书那样挑选员工，随便把他们塞到某个空缺的岗位上。我们也不能把员工当成机器。与之相反，我们要把他们当成与自己平等的人去了解他们，并针对他们的独特性情精心挑选适合他们的工作任务，激发他们的潜能。这样，员工就能长期保持优秀，这不仅对他们有利，也能让整个组织受益。”所以，要帮助员工寻找最合适的岗位。
管理员工的时候，什么是首要之事？
比如招聘来员工，首先让他干吗？好多人觉得应该教会员工怎么工作。
不是，霍斯特说最重要的是告诉他们梦想。所以员工入职以后，他们所做的最重要的演讲，是关于梦想，关于我们为什么要开这家酒店的。他说：“我管理的每一家酒店开业时，我都坚持亲自到场，为新人完成入职培训。如果你当时在场，便会见到下面的场景。我用浓重的德国口音说：‘早上好，我是霍斯特·舒尔茨。我是这里的总裁兼首席运营官，我的地位很重要。’然后正当大家很奇怪，这个人怎么这么傲慢的时候，我接着说：‘但你们也同样重要！任何人都不应该说自己高人一等。对于这家公司来说，你们和我一样重要。为什么这样说？因为你们在这里的付出与贡献十分关键。如果我明天到下午才来上班，可能没几个人会发现！但如果你们有一个人没来做客房服务，那我们的客房床铺就没有人整理，明晚的客人就没办法入住。这会立刻给我们带来经济损失。我们就得去着手处理一场灾难！’”所以，霍斯特说要调动每一个人的责任感、荣誉感。“‘向着这一愿景而努力，你会在别人眼中成为一名卓越之人，’我说，‘整个服务业都会如此评价你。’”这是他在每次开场的时候都要去做的演讲，他每次都要特意强调他们不是仆人，他们要成为绅士和淑女，去为绅士与淑女服务。
然后到后面几天，他会去讲工作。不过企业文化依然是非常重要的。德鲁克讲过一句话：“文化可以把战略像早餐一样吃掉。”我们在别的书里边也讲过这句话，意思是一个公司可以讲谋略，讲战略，讲伟大的计划，但是假如这个公司的企业文化出现了问题，什么样的战略都救不了你，根本没法实现目标。
在管理员工的时候，霍斯特强调重复的好处，就是要不停地重复。有很多领导觉得这话说好多遍了，不想再说了。但是你说了好多遍，员工可能还是第一次听到，甚至员工可能没记住。那么怎么重复呢？每天留出10分钟的时间，在24条当中选一条讨论。这个是之前我们介绍过的，员工揣在口袋里边的24条服务准则，每天留出10分钟的时间让大家发言。
而且当你能够调动所有的员工跟你一起做服务的时候，它会变成一个可以持续改进的过程。这里用丽思卡尔顿的下午茶服务举例，作者说他们的下午茶是不赚钱的，因为下午茶用的是非常贵的餐具，餐具经常会被打破，那成本就更高了。所以，平均算下来一杯下午茶的成本是100美元，但是因为它能够提高客户的感受，他们就坚持提供下午茶的服务。但是下午茶那个茶壶嘴确实经常碎，后来他们研究为什么茶壶嘴会碎，结果一个服务员发现了原因。就是他们洗茶壶的时候，会把茶壶放到一个活动的履带上，那个履带会过一个帘子，那个帘子耷下来，然后履带这么传送过去，有一根横杆会从上面下来，把茶壶们分隔开，这根杆总是会打到壶嘴，所以茶壶就坏了，茶壶坏的地方都是壶嘴裂开，被打烂了。后来他们想了一个办法，拿一个橡胶管套在壶嘴上，之后就再也没有被打碎过了。这就是一个持续改进的过程，而如果只是靠总经理一个人去发现这些东西，是非常困难的。所以你一定要对员工好，让员工愿意跟你一起做这样的事情。
霍斯特说，善于驾驭别人的人是催逼者，但是善于领导别人的人是激励者。我们不要做催逼者，我们要做激励者。
仅仅靠KPI，仅仅靠数字是不能够激发人们内心的热情的。也不要只会打鸡血，喊类似“我们是一家人！我们要努力奋斗！我们为客户提供最好的服务！”这种口号，口号喊多了是不管用的。要抓住为什么，比如为什么我们要给客户提供最好的服务，为什么我们要这么认真地对待我们的工作……要把这些“为什么”搞清楚。霍斯特说员工需要的是卓越感，当你能够让一个员工感受到在这儿工作有一股荣誉感，能产生卓越感，能赢得业界良好的口碑，这是非常重要的动力。
还有爱和关怀，也很重要。就是卓越感、爱和关怀才是我们提供良好服务的最重要的心理动因。这种成就感和挣钱是不一样的，不是说我打败了敌人很开心，而是你培养了一个人，你改变了一个人的命运。所以要做激励者，而不是做一个催逼者。
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