当你探询到促动师的最高境界时，你仍然会在促动现场遇到“战争”。
当两个人争执起来、争执得不可开交的时候，能够最先冷静下来的那个人，就是促动师的状态。
促动师保持中立，始终不给意见和态度，灵活的征求大家的意见，直到统一为止。
今天，我们在”未来探索“中，通过团队共创的方式，达成的最终共识是：
建立人才梯队
共建愿景文化
设计推广模式
设计利益机制
产品优化迭代
执行行动策略
企业做战略之前，首先要看清楚行业大的趋势，当你能够基于趋势来制定战略和愿景的时候，才符合企业发展之道。
之后，你基于与趋势匹配的愿景和战略目标，做出来的5年计划、3年计划才具有可落地性。
这是为什么做”未来探索“的促动之前，要先做”过去探索“和”现状探索“的原因。
每一个环节，人们的心智模式当中，都知道”我“在哪里、公司在哪里、我的伙伴在哪里、未来的路在哪里，潜移默化的，各组团队会逐渐形成“战友”级的关系，也会对接下来要走的路径更佳清晰。
企业里面的每个人，都觉得自己目前在做的事情，都是对的事情，每个人都认为自己所做的一切，就是他的全世界。所以，当一个人正在做的事情被触碰到边界的时候，就会变得情绪化，甚至产生冲突。
可是，如果所有人都认为自己是对的，那么谁错了呢？
未来探索，它能够让公司所有的成员跳出自己原来的圈子，跳出自己原有的思维框架，打破自己的身份边界，对自己的未来拥有更多的话语权和自主权。
大boss可能站在山顶，员工可能站在山脚下，所以员工行动的动力和达成目标的意愿都比较弱。
而在未来探索的促动过程中，所有人都会站在同一个角度，同时从高处去俯瞰公司的现状，从而在携手同行的过程中，形成统一的愿景目标，把企业目标与个人目标完整的进行融合。
促动师提供一种场域让大家探询共识的时候，要带着大家从过去、现状、未来三个角度，先探索整个系统，这样一来，学员才可以在相对比较完整的信息中去探询真相、达成共识。
一场”未来探索“之后，形成的行动计划，员工在执行过程中，会觉得”我在做我想做的事情“、”我现在做的事情是和我的未来相关的“，他不会觉得他做的事情是在执行领导的命令。
这个过程中，共识就像水波一样荡漾开来，然后形成共识圈。
我们要共同达成一个什么样的愿景？
我们要为了愿景的实现制定什么样的行动计划？
我们要在愿景的指引下达成什么样的共识？
这些问题，不是老板开个会讲几句话就能达成的，而是需要依靠”未来探索“的技术和团队成员的智慧，在大家的心里融合而成的。
如果”未来探索“最后出来的结果，和老板心目中的最佳结果不一致，那怎么办？
当一个企业决定用”未来探索“来做这件事情的时候，最初设定的话题一定要非常精准，越精准越容易达成目标。
同时，促动师也要提前和企业最高负责人沟通好：
它不是用一套技术，把领导者的想法，让大家通过一个完整的流程最终呈现出来。既然你们公司决定采用未来探索的促动形式，就要接纳团队共创的任何结果。如果你参与其中，那么你也要作为参与者，而不是用你的想法强加于团队，因为你要让大家的想法的智慧自由的流动起来。
以下这些问题，都要在做未来探索之前，提前和企业大boss沟通好：
你们企业的员工是什么风格的？是容易妥协的，还是会坚持自己的观点讨论不休？
你们想要按时结束，还是要拿到一个真实的成果？
作为这个话题的发起人，你想要什么结果？
你是想看到大家在整个过程中的变化，还是只想听到大家在这个话题上的声音？
如果对方想要拿到真刀实枪的结果，那么，你需要告诉对方，对方在这个过程中，应该遵循的原则有哪些。
未来探索的时间节点设计，要么跟行业的时间节点相应，要么跟企业里程碑的时间相关。
未来探索的戏剧设计，是整个未来探索中最重要的一环。因为演出来的东西比画出来的东西更容易成为现实。
在大脑里面，这些图像越真实，就越有可能实现。大脑倾向于把演出来的东西变成真实的，其次是图像，再次是文字。
在“未来探索”里面，我们要做的就是：承认我们所见是我们共同存在的世界里不可逃避的部分，不管我们是否喜欢。我们寻求早已存在的、每个人被埋藏的潜力。
无论好坏，任何发生的事情都是利益相关者的心声。促动师不期待戏剧性的个人变化，只感应各个成员之间的行动潜力的变化。
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