本周继续沟通训练营，本周讲的是给人鞭策的沟通，涉及的沟通场景有：批评、提意见、绩效面谈和主持会议。
在这四个沟通场景中，我最不熟悉的是绩效面谈，同我原本以为的最不一样的也是绩效面谈。
印象中工作十年很少遇到领导找我进行绩效面谈。每年的绩效评定都是在你不是很清楚的情况下就完成了。问起领导为什么最终被评定的绩效同自己预计的不一样，领导也只会说这是整体领导班子定的，不是他定的。所以每年我也不知道为何我拿到这样的绩效，也不知道评价的标准是什么，以及如果我下一年想要改变这个状态，我该做些什么来改进。
在学习这一课之前我一直认为绩效面谈就是对你一段时期工作的盖棺论定，学了这门课才知道原来盖棺论定并不是绩效面谈的目标，借助这次组织赋能让员工能看清自己在组织中的定位，关注未来的个人发展，让领导更具备影响力才是绩效面谈的目标。开启未来而不是回望过去。
我虽然不是团队管理者，但这一课的学习仍然对我有启发，那就是对于我负责管理的一位下属，我该用什么样的管理方式来进行管理。虽然公司没有成熟的考核制度和绩效面谈机制，但我自己可以在同下属沟通时试着应用这些方法。
比如：在评价下级工作时不要用很好、挺好、满意等模糊的词，而是要用分数“脚手架”来给下属的工作进行精准定位。定位的目的是为了后面的改进和成长，所以提新要求不能少。并且要尽可能的让下级能够知道部门，甚至公司级的变化方向，能够更好的给自己定位和找到工作的意义。
除去绩效管理，本周课程里还有两个容易混淆的沟通场景，那就是批评和提意见。从动作上看都是要为对方好，指出对方的错误并提供解决方案，这两种场景到底有什么差异？
批评是针对你附有直接管理责任的人员，比如你的下属，你要监督他后续的行为反馈，业绩效果。但如果这个人是你其他部门的同事，那你只能给人家提意见，而不是批评。
提意见的目的在于要维持和对方的互动关系，所以提意见的第一步是要先清楚对方是否想要听取你的意见，如果对方说改时间再谈却没和你约明确的时间，或是让你发邮件或微信给他提意见，或是想升级沟通场合拉上其他人来一起听你提意见，那么就说明人家不是特别想听你的意见。同时要注意的是提意见要同时带着具体行动来，如果只有意见却没有行动方案那只不过是你在“居高临下”地显摆自己。
这一模块最后一个沟通场景讲的是主持会议，不同于我们认为的那种只有极其重要，人数众多，场合重大的会议才需要主持人，其实各类会议都需要主持人。目的是为了主持和决策角色的分开，避免出现主持人同时是决策者导致会议“一言堂”的情况发生。同时主持人的百分之八十的准备工作和对会议的影响都是在会前产生的。包括会议的时间、场地选择，材料内容准备，同相关决策者和高层领导的事先沟通和安排。主持人的影响力不是通过“抖机灵”，“口吐莲花”似的演讲来体现的。与之相反，对会议规则的制定和控制，一份记录决策意见的会议总结才是主持人该花精力来完成的。
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