本文乃是笔者一次思想探险的结果。

起初，笔者在《凤凰项目》一书中，看到作者用“工厂”这一典型的“IPO模型”来表征IT运维管理的工作，并由此引出了devops、敏捷开发等种种理念。书中大量运用制造管理中的概念（物料、工作重心等）与理念来描述IT运维工作管理的方法令笔者兴奋不已，并结合此前思考，杜撰了所谓“面向模型的学习”这一概念，并试图深度探讨“模型”这一概念的深刻含义。

随后笔者在一篇文章通过将公司抽象为“IPO模型”来理解“重复性工作”，并猜测“IPO模型”能够良好地表征“工作”，而基于该模型我们能够很好地认识到“工作”的本质。

而这种隐隐约约的猜测，竟然在《企业再造》中得到了证实：

大多数商务人士都不擅长流程，他们专注的是任务、人员、结构，但不专注流程。

我们将业务流程定义为：首先需要一些“输入”，然后其创造的“产出”能为客户带来价值的一系列的活动。

在第一章中我们举了一个流程的例子，就是以订单为输入，以递送订购的商品为结果的订单履约流程。换言之，将订购的商品递送到顾客手上就是这个流程创造的价值。

《再造》中一再强调的“流程”，实际上正是一种“IPO模型”。

在之前的文章中笔者试图论证，对于“重复性工作”的优化，于公司而言是创造价值的最根本形式，而于员工而言可以让工作成为一种游戏。而在《再造》这本书中，这两个命题再次得到了证实。因此，本文从“流程型组织”这一视角出发，再次审视“重复性工作”的优化问题，看看该视角能够给我们带来哪些启示。

《再造》的福音

《再造》第四章《工作新世界》中，一开篇就给出了福音书式的承诺：

再造之后，工作变得令人充实，因为员工从工作中得到了更大的完成感与成就感。实际上他们执行了整个工作（一个流程或子流程），按照定义它能产出人们关心的结果。流程执行人拥有许多企业家式的挑战和回报。他们专注于客户，客户的满意是他们的目标。他们不仅是为了博取老板高兴，或者为了职位升迁而工作。

而且，工作变得更有意义，因为这些工作包含了更多的增长和学习。一个流程团队环境中，个人发展不是指职位升迁，而是拓展视野——学习更多东西，以便于能完成流程中更大的部分。

不要脸地说，这印证了笔者在之前文章中的一个颇为大胆的猜想：工作的“重复性”只是暂时性的存在，是由于公司系统缺陷导致的暂时性产物。

《再造》一书中，“公司的缺陷”与“暂时性产物”这两个概念都有其对应：

“公司系统缺陷”指的是起源于亚当·斯密关于“分工”理念的，理解公司的“分工协作”模型（下文称之为“斯密模型”），这一模型从斯密一路到福特、杜兰特、斯隆，逐步形成了“今日企业的根基（哈默原话）”，并最终导致“现代企业将工作切薄成无意义的小小任务”。

而《再造》所推崇的“流程模型（姑且这么称呼）”能够有效地消除我所谓的“暂时性产物”。

当单一任务转变为多层面工作后，也同样变得更接近工作的本质。再造不仅去掉了无用功，而且还去掉了不产生价值的工作。大多数检查、协调、等待、监控、跟踪（这些非生产性的工作之所以存在，是因为公司内有各种边界，流程被认为分割），它们都被再造所消除了，这意味着人们能够花更多的时间去做真正的工作。

哈默所谓“工作的本质”、“真正的工作”等概念令人遐想：工作究竟可以变成什么样？这是一个非常值得讨论的话题。

公司的福音

无利不起早，“斯密模型”之所以能够广为流传，“是因为这种方式曾经很有效率”，而基于这种理念所产生的“组织原则和机构曾经在几十年里都派上了用处”。

然而时代变了，哈默指出，时代在“顾客、竞争和变化”这三个维度上的改变，使得“斯密模型”不再适用，其“扼杀了组织里的创新和创造力”、“无法应对大幅变化的外界环境”并使得组织呈现出“可怕的‘规模不经济’”。

总之，“不灵活、反应迟钝、不关注顾客、只看过程不看结果、官僚主义、缺乏创新、管理成本高企”，这些都是“斯密模型”不适应当下商业环境的体现。

时代变了

而哈默做出承诺：基于“流程模型”对企业进行重构，能够有效地解决上述问题。

具体细节，本文不再论述，下面主要看看《再造》给员工个人带来的福音。

个人的福音

《再造》第四章中，哈默列出了如下几条公司再造业务流程后所导致的改变：

工作单位改变——从职能部门转变为流程团队

工作改变——从简单任务转变为多层面工作

人们的角色改变——从“被控制”到“被授权”

工作准备的变化——从培训转变为教育

专注于业绩衡量与计酬方法的变化——从注重员工行为转变为注重业绩结果

升职标准改变——从注重业绩转变为注重能力

价值观改变——从“价值固守”转变为“价值创造”

经理从监管者转变为教练

组织结构改变——从等级制度转变为扁平化组织

高管的改变——从记分者变成领导者

这些转变并非从“人本主义”的理念出发，但确实导致了“人本主义”的结果，如哈默所说：

再造之后，工作变得令人充实，因为员工从工作中得到了更大的完成感与成就感。

流程执行人拥有许多企业家式的挑战和回报。他们专注于客户，客户的满意是他们的目标。他们不仅是为了博取老板高兴，或者为了职位升迁而工作。

而且，工作变得更有意义，因为这些工作包含了更多的增长和学习。一个流程团队环境中，个人发展不是指职位升迁，而是拓展视野——学习更多东西，以便于能完成流程中更大的部分。

从“工作的重复性”这一视角对这些转变进行审视，会发现它们都以一种极为有效的方式消除了“重复性”。这种消除是全方位的，“因为他们——员工、工作、经理和价值观——都是联系在一起的”。

接下来就从上面提到的几个转变来分别讨论其是如何消除“重复性” 的。

工作改变——从简单任务转变为多层面工作

工作“重复性”的一大来源就是分工。分工与专业化会导致个体对于某一具体工作长年累月的重复，如哈默所说：

无论是蓝领或白领，流水线式的工作都非常专一——也就是反复执行同一任务。那种工作也需要一些培训：比如，如何在印刷电路板上插入一个部件。有的工作也需要昂贵的教育，比如，设计相机快门的人需要拥有机械工程专业的大学学位。但是，当他们在执行任务时（例如装配一台电脑或设计一种相机），无论是装配工人还是机械工程师都不需要知道（甚至根本不会关心）整个流程。

而“流程团队的成员会发现他们现在的工作与之前的工作大不相同”：

流程团队的成员，现在不是为自己的小任务负责，而是与其他成员一起为流程负责，工作就与以前不同了。他们与团队成员一起分担了执行整个流程的职责，而不是只负责小碎片任务。现在他们每天不仅需要使用多种技能，而且还必须考虑长远的大方向。虽然不是所有的团队成员都执行同样的工作（毕竟他们各自有不同的技能），不过他们之间的界限是模糊的。每一名团队成员都至少需要对所有的流程步骤做到基本熟悉，而且很有可能需要执行好几个步骤。

当不再基于“斯密模型”来定义员工，与员工所匹配的就不再是某一具体岗位上的工作，而是一整个能够创造价值的流程。员工所要做的工作，也就从“在流水线上拧螺丝”的这种单调至极的“重复性工作”变成了“管理整条流水线”甚至“掌控流水线”的极具灵活性与多样性的“创造性工作”。

“斯密模型”与流水线上的“重复性工作”

在“流程模型”下，我们几乎可以将公司看作一种“流程的集合”，流程对于公司的重要性是不言而喻的，也正因为如此，对于流程的再造与优化将会是公司的主要任务，而这种任务也恰恰是最具备创造性的：

整个再造流程过程中，重新设计是最能发挥原始创造力的部分。它比其他工作更需要想象力、归纳式思维，还要一点疯狂。重新设计流程的时候，再造团队需要废弃熟悉的观点、寻求反常的思维。重新设计要求团队成员，尤其是要求内部人士，暂时忘却他们在以前工作中遵守的规则、程序、价值观。

“变化”、“创造”、“学习”是这本书在讨论“工作”时的一大关键词，其原因在于：

人们的角色改变——从“被控制”到“被授权”

在“流程模型”下，员工的工作就不再是仅通过一些专业技能就可以解决的了，每个员工都多少要有一点“创业者”的气质：

公司必须给再造后在流程中工作的员工授权。

他们是流程团队的成员，公司不仅应该允许他们，而且应该要求他们思考、互动、判断，以及做出决定。

无论团队只有一个人还是很多人，执行流程工作的团队都不可避免地需要做出自主决定。他们在责任范围之内（事先确定截至日期、生产性的目标、质量标准等）可以决定如何以及何时完成工作。

所以，再造的企业必须在雇佣员工时考虑附加的标准。仅仅看应聘者的学历、培训和技能还不够，还需要看他们的性格。他们能不能自主行动？他们能不能自我约束？他们会不会主动去做客户满意的事情？

在“流程模型”下，员工不再是公司的附庸，而更像是在公司这一“平台”上自主服务用户的“创业者”。也正因为如此，下面这种转变就显得十分自然了：

工作准备的变化——从培训转变为教育

对于重复的事情，哪怕它是“复杂”的，也仅需要通过“培训”员工即可，而一旦要求员工进行自主决策，甚至说成为某种“创业者”，那自然就需要对员工进行“教育”。

“培训”是让员工成为某种机器，以适应完全确定的环境；而“教育”则是让员工能够适应不确定的环境。

培训提升的是技能和技巧，教给员工的是“如何”工作。教育提升的是他们的洞察力和理解力，教给他们的是“为什么”。

由此也不难理解下面的三个转变：

经理从监管者转变为教练 & 高管的改变——从记分者变成领导者 & 组织结构改变——从等级制度转变为扁平化组织

精细的分工会自然形成组织的金字塔结构，大量的员工在底层执行无脑的重复性活动，而少量的高层领导在上面进行指挥。分工将工作中很多的思考、判断、决定的成分“榨取”出来，将其置于“组织金字塔”的顶端，而流程型组织则是将这些成分保留在工作中，正是因为如此，原本负责监管、保证员工以最大效率执行重复性工作的经理变成了教练，原本负责给员工的确定性工作记分的高管变成了带领一群“自由人”在不确定的环境中“冒险”的领导者，而将那些工作元素归还原主的组织也自然从高耸的“金字塔形”变得扁平。

最难的改变

哈默在最后总结道：

简略地说，再造业务流程最终几乎改变了公司里的一切，因为他们——员工、工作、经理和价值观——都是联系在一起的。我们将其称为菱形业务系统的四个点。菱形的最高点是完成工作的方法，即业务流程；第二个点是工作和结构；第三个点是管理和评估体系；第四个点是文化，即员工的价值观和信念。

而最难改变的、真正的囚笼，或许正是菱形中的第四个点：信念与价值观。

正如in nek对于《狂人日记》的总结中所说：

孔乙己和鲁镇的人们，都在各自的解释中活得顺理成章，一切都可以被合理化解释，但每个人都活在一种令人窒息的凄惨的现实中，你都没法说它有什么不对。

《药》里的革命者夏瑜，尝试改变什么，但在那个语义空间中，人们讨论的是“幸亏夏老爷提前出首，才保住一家的性命”，“痨病要用人血馒头来治”，“都要死了还敢得罪狱卒，还说人家可怜，疯了”……这是一个令人窒息的名称空间，一切都顺理成章，显而易见，不容置疑……仿佛你被浸在水里，人们就在你的身边，你想要说话，想要交流，但你张开嘴，水就灌进来。你觉得高兴，你觉得悲伤，但周围的人觉得你是神经病……但你明明看见了外面的月亮，你想要抓住那束光，而周围好心的人们拼命拉住你，觉得你疯了：“你这是病——得治！”

你跟他们说“‘冬天的芦根，经霜三年的甘蔗’没什么鸟用”，他们跟你谈“老祖宗几千年就是这样过来的，你算老几？”。

你和他们谈什么？

这就是《狂人日记》里面描述的感觉。