甲乙双方必须有明确的项目经理，负责协调、组织、管理各自项目组成员在一定资源条件下，依据一定的方法，完成既定的项目任务。
信息化项目实施是甲乙双方配合完成的一项工作，如果双方没有项目经理，就无法展开正常的项目建设工作，其中包括资源协调、调动，技术上的沟通、确认等一系列内容。
如果项目没有选到一个好的项目经理，那你的项目已经失败了一半。
企业中信息化项目建设不是年年都有，即使有也不一定有机会参与，大部分都是系统的使用者，而不是系统的建设者，所以企业中熟悉企业信息化项目实施工作的人寥寥无几，甚至是客户的项目经理，了解的都很少，真能碰上熟悉的，恭喜你，你的项目已经成功了一半。
除了让甲方项目组成员熟悉信息化实施的方法，信息化建设的目标也要明确，否则在后续工作中，没有目标的项目或不清楚目标的团队，往往在前进的道路上会越走越偏，越走越远，无限扩大项目范围，最终导致项目失败。
企业对企业信息化项目实施工作了解不多，规划阶段的项目计划书往往是由乙方项目经理或顾问编写，而且是用很少的时间，一般在几个小时到半天或一天。计划正式提交甲方项目经理后，因为对方也不太了解具体工作内容或不懂整个信息化系统的实施过程，草草通过并发布执行。
实施策略在大部分项目中很少用到，一般项目越大，用到的机率越大，项目前期确定好整个项目的实施策略，可以保证项目不会出现重大偏差，就好像项目项目实施过程中参照的实施纲领一样，明确实施过程中先做什么后做什么，说明实施过程中重大风险及如何规避，如果策略定义出错，对于大型项目往往是灾难性的后果。
项目启动会的召开，意味着信息化系统建设工作正式拉开序幕。启动会的核心目标是将信息化建设工作的开始正式告知公司、部门、相关人员，信息化工作作为公司的一个重要项目正式启动，希望项目组成员积极配合项目工作，相关部门需要引起高度重视。
1.2.1.1 拜访前的准备
正式拜访前通过电话或文件确认好拜访的详细行程，通过文件，更能体现出公司或者顾问的专业性。高层领导时间如果不好约，通过文件同时能够引起对方的重视程度。
一般针对高层，拜访计划上最好提前提出访谈的提纲，让对方也有准备的时间。
如果涉及高层拜访，最好提前准备访谈的问题，问题均以开放性问题为主，抛出一个主题，让对方进行阐述。对领导访谈的问题准备，不能太具体，职位越高，问题越宏观，职位越低，问题应该越具体。
拜访前应明确每个人的角色，在介绍给客户团队时，有明确的头衔或称呼，避免到客户现场后营销人员和实施团队在角色介绍时产生冲突。
1.2.1.2拜访过程
一般中、高级顾问年龄、经验与客户中层沟通可以在一个水平，高级甚至需要高于中层管理人员水平，与高层沟通往往因为年龄、经验等问题，顾问心态上往往存在先天的不平等，为了避免访谈时的恐惧心理，需要通过充分的准备工作建立足够的自信，可以在一定程度上降低不良心态对访谈造成的不良影响。
客户拜访时，顾问应注意着装、言行（最起码要对得起客户支付的人天费用），让客户感觉印象良好，认可顾问，便于后续实施。
访谈过程中最好能进行录音，如果不方便征得客户同意，可通过手机等方式进行录制，方便后续进行资料整理时使用。
1.2.1.3 拜访后的工作
拜访结束后，项目经理根据公司及自身时间情况主动安排下次的沟通时间及沟通的主要工作内容，呈现出积极主动的态度。
正式访谈结束后，当天形成文字纪要记录访谈结果，通过邮件正式反馈给客户，这样在专业性上又为交付团队增加了一份信任。
项目合同签订后，公司组织相关人员组建项目团队，准备项目实施投入。
1.2.2.1项目组织结构
项目指导委员会一般由公司高层担当，与客户方高层对应。
项目经理由一人担当，与客户项目经理对应。
各领域小组一般会有组长及组员，由公司高级顾问担当组长，初中级顾问担当组员。
项目专家团队一般在关键时刻临时性参与项目，给项目组在某些专业方面给出一些专业的建议。
1.2.2.2 项目经理的选择
根据项目规模、复杂度、客户要求等多方面因素，乙方会选择合适的项目经理，一般来说项目金额越大、约复杂，项目经理能力要求越高，一般是公司实施能力强的人，项目金额不大、难度低的项目安排一般的实施人员担当。
一般看来，金字塔顶端的人数量有限，客户经理、客户都希望能力强的人担当项目经理，这时根据项目大小、紧迫程度，都会进行资源协调，有时能力强的人员同时担任好几个大项目的项目经理。
项目越大，符合要求的人员越少，资源不好协调，能找到的乙方项目经理人员的能力往往要低于实际要求，甚至差距较大。
有些大型项目，项目经理及交付团队人员需要甲方项目组人员面试，面试通过方可参加项目实施工作。乙方一般为了应付此环节，会找些有能力的顾问做短期支持，后期通过商务等手段协调，尤其是外部高手会挂名项目经理，实际却人少参与项目。
对于跨产品线、跨领域的大型项目（比如项目包括PDM、资金、OA核算、生产、主数据等），应设置大项目经理，负责全产品的计划、组织、协调、控制，充分体现项目经理应该干的工作（实际项目中项目越大，项目经理的价值就越大，项目越小，项目经理身担多个角色，很难统一扮演好）；并根据项目内容能够可以设立多个产品线/领域的子项目经理；
项目经理的人选需要一定权利便于协调，总经理不能担当的情况下，一般都落在了企业副总身上并且是负责运营或财务的副总，具体要看项目的建设内容和副总本身的从业经验，包括信息化项目发起的归属部门等诸多因素。
有公司副总挂帅的项目，企业一般都很重视，根据项目的大小、项目范围等因素由财务经理、IT部门经理、部门经理担当项目经理的情况也很多，但是由副总担当项目经理应该是最合适的人选了。
1.2.2.3项目团队的建立
大型项目且资源较多的情况下，由项目经理主动选择项目团队成员，一般会选择合作过的人，比较熟悉。
中小型项目且资源较少的情况下，项目经理权利无法体现，能有用的资源就不错了，更别说挑人了。
1.2.2.4综合分析
与乙方签订合同后，项目正式开始实施前，乙方前期的商务及技术人员需要将先关信息反馈给项目实施人员，对项目情况进行正式的交接，项目合同签订前的阶段一般称为售前阶段或商务阶段。
1.2.3.1内部交接的对象
商务、售前人员需要将前期信息反馈给项目实施的项目团队，包括公司的实施主要负责人、本次拟定的项目经理、项目团队主要成员，具体人员更具项目情况不定，但公司实施负责人和项目经理是主要参与人。
1.2.3.2内部交接的形式
根据项目的大小一般是召开正式会议或小范围的非正式会议。正式会议一般由营销部门负责发起，组织相关资源进行，非正式会议因参会人数不多，所以根据人员时间，随时进行小规模的沟通。
1.2.3.3招投标资料
主要包括客户的招标文件和投标的相关技术文档、商务文档资料。
1、客户经理、售前顾问收集的客户资料
前期如果进行过沟通，一般会收集到一些客户提供过的纸质资料等。
2、售前顾问编写的先关书面资料
如果有先关呈现，说明性文档，包括PPT、WORD等资料。
3、商务签订的相关合同
签订的商务合同，合同一般分为几类，产品销售类、实施服务类、技术开发类，硬件类、售后服务类等。
1.2.3.4交接时的注意点
前期商务、售前阶段对客户的口头承诺、书面承诺应重点说明，交接过程中往往会忽略此部分，项目越大，前期承诺对后续项目交付会产生重大隐患。
项目实施的范围应明确具体实施哪些功能模块、哪些公司或组织，避免出现开口范围（如实施组织包括集团公司及其下属组织，如果客户在项目实施期间成立新公司等组织调整行为将对项目周期成本都带来重大成本变化）
项目越大，项目团队人员越多，项目的范围越模糊，模糊的范围主要来源于两个方面，一个是客户在提出需求或发布招标文件时，并不清楚自己的需求或表达不清楚自己的需求。一个是供应商在需求理解上再出现歧义，即使中标或签订合同时，范围往往也是模棱两可的。所以在需求的理解上不一致，会造成项目实施过程中需求的不断变更（或理解的不同造成的需求认知不同）
项目交接是否成功与否，都有可能为项目后续的带来风险。
正式交接需要提交正式会议纪要，主要记录交接内容并明确交接清单，避免后续出现问题营销、售前、实施人员之间责任的推诿。
项目中如果有涉及开发内容，需要明确项目的开发内容，项目实施中，开发的成本较大，开发的管理难度也较难把握，对成本的影响较大，所以商业化软件中对开发的好坏直接影响项目交付的成败。
公司级项目或大项目，公司应基于的资源、技术等支持应有一个态度，方便项目经理实施过程中对公司提出资源需求的重视程度。
项目实施工作由乙方指导，甲方重点参与，对应需要有相应的组织，组织结构层次一般包括三层：项目领导小组、项目管理小组、业务实施小组。业务实施小组应该按业务范围进行划分，比如分为财务小组、销售小组、系统管理小组等。
项目总监为确保为客户的实权高层；
项目经理为客户高层信任且对企业业务非常了解，能协调企业内相关资源，全职参与项目；
帮助客户内部顾问，并基于客户主导模式充分发挥客户内部顾问作用，要求能全职参与项目，学习能力强，对企业业务有一定了解；
1.2.4.1 项目组织结构
甲方项目组织结构包括项目指导委员会、项目经理、项目各领域小组三层结构，小型项目以项目经理、关键用户两层结构为主。
项目指导委员会一般由甲方高层担当，与乙方高层对应。
项目经理由一人担当，与乙方项目经理对应。
各领域小组一般会有组长及组员，由甲方关键人员或部门经理担当组长，部门员工当担组员。
1.2.4.2 项目经理的确定
一般由企业的高层担当，我们常说信息化项目建设是企业一把手工程，那么企业总经理是否是项目经理的最佳人选呢？答案是否定的。理论上总经理担当项目经理是完美的人选，但往往与实际情况不符，目前接触过的项目还没有碰到过总经理担当项目经理的。
分析：
1、从工作的重要程度上看，信息化工作在很多企业地位并没有想象的那么高，所以总经理直接带头的可能性很小，最多就是重点关注一下，但随着近几年互联网的发展，企业对信息化的认识也在逐年加深，信息化地位也随之水涨船高。
2、从时间安排上，总经理经常外出，也不可能投入太多的时间参与信息化建设，很多企业领导在理念上还没有意识到信息化的重要程度，信息化系统在建设在很多企业主管看来是锦上添花，可有可无，只是管理水平高低的问题，在企业面对生存问题的时候，信息化的事都是不做考虑的。
一般由相关部门负责人担任，信息化建设内容相关部门负责人是项目经理很好的人选，同时有些部门在公司的地位相对高一些，也是合适的人选。
分析：
1、业务部门负责人对信息化内容相对了解，担任项目经理容易协调项目本部门内部人员。但项目范围一旦超出本部门管理范围，协调其他部门资源也有一定的局限性。
2、主管担任项目经理的不是很多，IT部门在中国很多企业的地位不是很高，属于服务性部门，担任项目经理时，对项目组人员的协调或组织都有一定难度，一般不推荐由IT主管担任甲方的项目经理。
1.2.4.3项目组组建
无人可选或没有合适的人，凑活搭伙
1、一般新成立的公司，领导知道信息化管理的重要性，公司刚成立不久，就打算上信息化管理系统，但人员往往都没有招到，更不用提人员要求了，这样的团队对公司的了解程度往往没有乙方项目组的顾问了解，相对后续实施工作更容易一些。
2、公司人员怎么考察都没有完全符合要求的人，一般选择相关业务核心人员担任项目组成员，此类人员工作相对繁重，平时也比较忙，参与度完全取决于公司、部门领导对项目的重视程度，直接影响项目实施工作的后续开展。
公司重视，协调相关人员参与
1、公司重点考察相关人员，按照要求调动符合职责要求的人参与项目实施工作，能做到这种程度的项目，公司和部门都相当重视。但因日常工作影响，也不能完全保证项目工作的投入。
公司重视，成立专项小组
1、一般集团性公司、组织足够庞大、项目足够大（千万以上）的项目公司都会抽调专人参与项目实施整个过程，而且是专职参与，项目结束后，会将参与项目的专职人员调到合适的岗位继续任职，这样的团队相对个人能力提升是一个非常好的机会。
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