海底捞，员工600万年薪的背后

海底捞，员工600万年薪的背后

        前段时间，海底捞店长月薪15万的新闻“震惊“了不少餐饮人！

        知名媒体人刘春还特地向张勇求证，张勇的回应是：店长年薪最高可达600万！

天，一个店长的年薪竟高到让人瞠目结舌！

但张勇曾经说过：“我们有多少店长，就开多少店！”人与组织的匹配，是一个服务性企业发展壮大的核心！

海底捞成功上市，半年营收超100亿，全世界超600多家直营店。大家都只道它服务好，然而，鲜为人知的是，它持续增长的驱动力是另类阿米巴式的自我复制的强大组织力！

在2019年中国连锁餐饮原创影响力峰会上，曾负责海底捞中国区品牌管理、北京大学经济学硕士、羽生品牌策划联合创始人边江深度剖析了海底捞的组织力！

海底捞，员工600万年薪的背后

制度层：

用另类“阿米巴模式”，让组织变成一个“永动机”

在畅销书《海底捞你学不会》里，有很多关于“快乐工作微笑服务”的内容，于是很多餐饮人纷纷效仿，但到头来却很纳闷：“我的员工凝聚力也不错，也有微笑服务，但顾客为什么还是不满意呢？”

其实，这些全是海底捞表现层的东西，真正起作用的是表现层下面的的东西——制度层，用制度去形成约束，又用制度去创造机会！

当海底捞在走到第16年时，也遇到了组织层级繁复却又效率不高的难题，后来引入了“阿米巴自我运转概念”之后，创新了属于另类的阿米巴模式！

1、复制——师徒制：

用师徒制复制人才，不接受“空降店长”

师徒制是海底捞自下而上发展战略的核心，是海底捞实现裂变式增长的关键。

每一位员工，在进入海底捞之后都会分配一位师傅，师傅会为其提供培训、帮助，也掌握着他的上升通道。

海底捞几乎全部的店长都是内部员工晋升，一般不从外部聘请，并不是说外面的人不好，而是如果从外面聘人，把大家上升通道给堵死。

海底捞的员工有机会从初级、中级、高级，大店经理、店经理……一级级往上升，绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职， 一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。

而从初级服务员到高级服务员平均需6个月左右，如果在此期间未达要求会被淘汰，淘汰率达50%；成为高级员工后，还需经过值班经理、大堂经理、后厨管理职务，之后为预备店长，预备店长需要拜师店长，都是由师傅进行挑选。

初级员工大约月薪3000元，高级员工的工资约6000元-15000元，上不封顶。从高级员工到店长又拉开三倍左右的差距，店长月薪约为35000元起步，还有相应的激励。

一般来说，门店的结构是要求60%为高级员工，剩下40%为初、中级员工以及店长、储备店长、大堂经理、客户经理等，一般普通800平米的门店约有员工110人，三班倒工作制，中午晚上员工稍微多点，另外大概20-30人在深夜班。

2、考核——A级制度：

采取末位淘汰制，用“糖+鞭子”考核

而海底捞A级店的评选制度，指的是海底捞店长的评级以及末位淘汰制度，也是避免员工吃大锅饭，让企业生生不息的关键。

1）A级店长优先开店，连续2次“得C”会被革职

海底捞会为每家门店进行A、B、C三级的评级，A级店长可优先开店，其徒弟在成为新店长方面也有优先权。

C级店的店长不可开设新餐厅，且如果两次被评为C级，就可能被革除其店长职位，同时，C级店店长的师傅也会被连坐，一同遭受惩罚。

更残酷的是，不管一位店长带出过多少徒子徒孙，只要自己带的店里有两次被评为C级，所有徒子徒孙与该店长的利益关系会被全部斩断，从此与他无关。

2）“顾客满意度”即KPI，用4色卡”过程法“考核

奖惩机制已经很明确了，那具体怎么考核呢？

一半企业的考核方法有过程法、结果法，过程法的优势是容易让老好人走出来，而结果法能考核经营结果。而海底捞采用的是用过程法嵌入小部分结果法，以顾客的满意度和员工努力程度作为KPI的考核指标，而不是门店的经营或者财务指标。

海底捞店长的固定工作就是各项检查，检查服务、顾客满意度、投诉情况、服务一致性、卫生安全、设备检查等，用红黄绿白四色卡进行考核，红卡代表服务，蓝卡代表卫生，黄卡代表菜品出品，绿卡代表食品安全。

这个4色卡是个检查工具和方法，店长通过4色卡检查工具来提升门店现场工作，员工通过4色卡，而总部也可以通过4色卡进行检查。

这样，服务、卫生、出品、安全等各个细节都可以被检查到，而且从员工、店长、或者总部，进行多维度检查，做得好的店店长可评为A级店长，而做得差、屡教不改的就会被打C，并受到相应的惩罚！

3）坚持“门店为王”，也设“三权分立”制约店长权力

在海底捞，公司层级的组织结构是门店为王，品牌部、财务部等所有部门都围绕门店服务，换句话说，甲方是门店，其他部门是乙方。

坚持门店为王，店长拥有人事任免权权、小金库使用权（用来奖励员工，快速处理突发事故）等，但即便如此，也要设置三权分立，对店长权利进行制约。

比如有稽查组专门对各个门店进行检查，打分；还有专门的打卡领班，从各个门店抽调来的人，他不用复制服务、也不用管出品等，专门负责评分，除此之外，再由总部从全国选取神秘顾客，对门店进行打分。

店长约束员工，但同时自己的工作也要被约束和制约，层层通关后才能保住自己的地位或往上升！

3、激励——分销制度：

1）店长年薪最高600万，薪酬制和师徒制捆绑

海底捞复制靠师徒制，考核靠A级店长制，而真正刺激到很多餐饮人的是，海底捞一个店长年薪最高能拿到600万！这是一个什么概念！到底是怎么做的呢？

其实，靠的就是海底捞的三级分销制度。

海底捞店长的固定月薪则约在3.5万元，此外还有激励。激励通过培养徒弟方式，在海底捞三级分销的模式下，一个店长最多可以拿到徒弟店和徒孙店的净利润分成，算上提成部分，海底捞店长月薪约能达到10到12万元。

也就是说薪酬制度跟师徒制是绑定的，实现了利益的捆绑。如果徒弟店长越多的话，显然他的收入是越高的。

师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的2.8%，或者按照如下公式计算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

也就是说在两种选项中，第一个选项最低，只占2.8%，第二个选项他除了他自己的门店之外，徒弟、徒孙的加起来，实际上是有5个点的利润的提成。

另外，顾客在一些餐厅吃饭经常会出现找不到人的情况，但在海底捞，你稍微举一下杯子，就有服务员马上冲上来为你倒，很多人都好奇，海底捞这种变态式的服务到底是怎么做到的？

2）把用餐体验中的“痛点”变成项目，鼓励底层创新

其实，它的背后还有一套项目式的激励方式，用来鼓励底层创新。

在前面门店的考核环节，已经通过店长、稽查、打卡领班、神秘顾客进行了评分，这个评分除了用来考核和奖惩，更能作为用户体验的考核样本拿给品牌部。

品牌部会把用餐体验作为横轴，从顾客停车到商场、等位、点餐、套餐、饮料，小吃，主菜，休息、离开等各个环节；需求情绪、心理活动等作为纵轴，从而去总结顾客痛点，然后形成项目，挂在海底捞的网上。

由海底捞店长去认领，具体落地；由创新小组、教练等进行审核，看要不要立项。

将用户痛点变成项目，交给店长，从门店现场发现，进行底层创新，再用到底层，这就是海底捞鼓励的底层创新机制。

文化层：

“让跟我干的弟兄们能用双手改变命运”

外婆家创始人吴国平曾经说过：做一家店不难，如何吸引更多人一起做创立这件事儿，这是最难的。

而在海底捞，所有的员工都要从基层干起，通过自己的努力一步步晋升，这套体系支撑着海底捞的发展壮大，而海底捞的企业文化和价值观则支撑着这套体系的运转。

1、价值观：双手改变命运，为顾客创造价值

海底捞创始人张勇说："我不在意赚多少钱，目标只有三个"。

“第一是创造公平公正的工作环境；

第二是让跟我干的弟兄们能用双手改变命运；

第三个目标才是把“海底捞”开遍全国；”

海底捞首先是立足于内部，创造公平公正的环境，让员工相信在海底捞能通过双手改变命运，由此真正激发员工的潜能，自然而然、由内到外地去把品牌做起来，然后才是把海底捞开遍全国。

“要让员工对顾客好，你就必须对待员工像家人一样好”，想让员工对顾客好、顾客创造价值，企业要真正对员工好，这是海底捞的价值观和底层逻辑。

2、树典型：立“兵王”，连载“员工自己的故事”

海底捞现在要快速拓店，也是快速需要人的阶段，去年海底捞招了5万多人，淘汰了5万多人，就是一个不断筛选有共同价值观“伙伴”的过程。

如何让员工有团队凝聚力和向心力，一定需要“树典型”，海底捞也是如此。

所谓“爱要说出来”，海底捞会定期在内部分享优秀员工案例，为此专门有本书叫《赢得员工的心》，每个门店都会立“兵王”，将兵王的故事写成一个个版块，由专门的编辑部负责，不断叠加，不断连载，通过案例来影响每个进入到海底捞的人。

小结：

从1994年四川简阳的一家小店，到如今成为中国餐饮行业的领头羊、全球第五大餐饮企业，海底捞无疑是成功的！

于是，餐饮行业甚至其他服务性行业都开始学习海底捞的“变态式”服务，但其实这些都是表象，真正能让海底捞作为一个组织屹立不倒，而不是一盘散沙般存在，靠的是它这套另类阿里巴复制模式，用阿米巴实现自我运转，形成“餐企”的永动机！

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