其实，管理工作并不仅仅是管理岗位、领导的专项事宜，每个人在工作中都会遇到。华罗庚统筹法告诉我们怎样用同样的时间干更多的工作，提升效率。时间管理就是每个人都绕不开的“管理”工作。
但，就从事的工作而言，除了时间统筹管理外，能不能“理”清业务，至关重要。只有把业务工作“理”清了，工作的自我管理才能形成，才能谈到自律，逐步积累经验，为成为管理者打好基础。
作为单位领导，“理”人、“理”业务是基础。人“理”不清，识人不明，用人失察，内部机构功能就会紊乱，导致单位整体效能打折扣。业务“理”不清，资源要素配置会失衡，导致内部矛盾增多。长此以往，单位的运转就会出现不畅，导致工作事倍功半，人心浮动，分散主义抬头。
作为单位内部的处（科）室领导，也同样。“理”顺上下关系，充分领会领导意图，才能把握工作方向；识别下属才能，使得人尽其才，小团队才能发挥出“1+1〉2”的整体效能。“理”顺业务，才能尽量做到人员、岗位和事的高度匹配，补不足、控风险、保基本,干出成绩。
不仅如此，搞改革，也得“理”得清才行。
远的不说，就“放管服”改革而言，各级政府部门的权力职责不“理”清，就无权可“放”；只重视“服”，忽略了“管”，井喷式增长的市场主体可能导致产品、服务质量问题的高发，伤及人民群众切身利益，影响政府改革公信。“理”清权力、“理”清必要的市场监管，是“放管服”改革的前提。
鉴于此，当一名新入职一年的公务员朋友问道：单位科室人不少，但多数不会用电脑，只有“两女一男”干工作，其中一个女孩离职了，领导把她的工作也让我干，工作很复杂，怎么办？是不是偷奸耍滑、玩腹黑呢？
我的答案是：只有认真干。
不认真干，复杂的业务你能搞懂吗？假使有一天你当科室领导，却不熟悉相关业务，如何考核工作业绩，如何识别业务“雷区”、风险点呢？接到改革任务，如何推进呢？
或许你会说，不少单位领导都是“外行领导内行”。这似乎是个说法，但人家不管业务，却在管人的岗位上、有管人的本领，你在管人的岗位上吗？你有管人的本领吗？
对大部分人而言，在“管”人条件不具备的前提下还是踏实点，“理”清业务，尽量做到“庖丁解牛”为好。这样，至少可以避开业务风险点、明晰业务薄弱点、空白点，不会为事所困。而，不为这些现成的业务琐事困扰，才谈得上、才可能有改革创新。
况且，只有“理”清了，坐在领导岗位上才会不心慌啊。
（完结）
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