正经的副标题：
如何降解一个复杂问题？（二）：将战略设计具现为可落地方案
（这篇文章通过回归“设计思维”、“DDD”、“Devops”的真正理念，演绎方法论在“管理层”驱动协作时需要如何适应不同上下文，以及在“数字化”背景下通过“数据”有了更好的应用形式。）
没有过创业或大厂高级管理经验的人，很难Get到“管理层”这一架构，在组织协作上发挥着极其重要的作用（分工的作用倒是理解的水到渠成），两者共同构成了将战略设计落地的必要条件。
比如上一节讲到的“千人千面”，需要负责不同业务能力的产品经理共同协作完成；
在互联网大厂里，产品经理体系配合数字化产品，可以更容易打破部门墙，也就能更有效地承担协作职责：以“产品经理”作为团队协作的中心节点，将市场需求（需求）与研发能力（生产）在数字产品上完成对接；产品经理的任务，就是保证完成市场需求的业务能力，能被完整表达在产品上。
而传统企业的管理方式，则主要是通过项目制来驱动跨团队协作；具体执行层面的对比这里暂且不说，仅从周期和目标上看，周期更长、范围更大；也就容易丧失细节，更难调整和转身。
即使是数字化程度极高的、某国内最大手机品牌（曾经），也会因为在“管理层”协作/沟通不畅的问题而浪费大量精力。
比如我在给其手机操作系统团队做咨询时，装机App中的“天气”与“浏览器”团队就因为技术选型问题，在“互相调用接口”和“内嵌页面”的方案上无法达成共识，最终各自选择了自己认定的技术方案。
后来这件事是怎么解决的呢？因为双方技术选型不一致，导致两个App间无法相互跳转，进而让进入率大幅下降；于是为了业绩要求，两个团队又不得不坐在一起统一共识，但此时，从组织层面上讲，已经为此耗费了大量毫无意义的成本。
所以，在“管理层”驱动跨团队协作，企业内部哪些力量需要被整合、如何被整合，本就应是方案设计的一部分，更是将战略设计落地的必要且充分条件。
管理层的任务是不断迭代组织的分工协作机制---业务架构与技术架构
如果我们把“千人千面”这个需求从消费者视角上看，可得到简化的“用户旅程”如下：
消费者使用电商app的用户旅程
接下来进一步研究“搜索商品”是怎么展示出相应结果的，就需要把“商户行为”与“平台行为”对应上：
简易的用户旅程
在“设计思维”的方法论里，到这一步就基本完成了“从用户视角”出发，对真实场景的还原。
而我接下来要讲的并不是从场景里挖掘痛点（这是执行层的具体工作），而是“管理层”要注意的是，将企业内部的协作模式也与场景匹配上（可以叫服务蓝图）：
用户旅程 Plus 服务蓝图
负责“用户增长”的与负责“广告”的在业务上必然有冲突，而且频率也不低；这个时候靠频繁协作共创解决冲突，必然拉低效率，对市场的响应力也自然不足。
“管理层”驱动协作，就是要在关键场景里，定位冲突的根源，并建立标准化的流程和机制予以解决。
当然从数字化的角度来看，“用数据说话”是最敏捷也是最容易促进分工协作的方法。
所以产品/业务总负责人，可以根据收集的多维度数据，结合业务需要，给出常规的决策依据。
比如，某新上推荐策略中，衡量指标有CTR、CVR、UV价值和RPM四个指标，现状CTR：40%、CVR：14%、UV价值9.28、RPM(3004)；
CPC (Cost Per Click): 按点击计费（平均点击价格）；CPA (Cost Per Action): 按成果数计费；CPM (Cost Per Mille): 按千次展现计费（千次展现价格）；CVR (Click Value Rate): 转化率，衡量CPA广告效果的指标；CTR (Click Through Rate): 点击率；RPM：Revenue Per Mille 千次展示收入，和CPM类似，RPM是针对广告展示商（比如Adsense商户）而言的；UV：Unique Visitor，独立访客数。
通过对各指标观察：
表现正向的策略可以上线；不影响的策略可以视业务需要上线；负向的策略非特殊情况不能上线。
大型组织许多方案落地的门槛，往往就在于是否有成熟的协作模式可以借鉴；上述场景并非一蹴而就，而是随着业务的成熟一点点完善的，这也是“管理层”在促进组织协作上要承担的职责。
明确的业务职责（用户、广告、算法、数据）、各业务间的协作及决策机制，共同构成了产品/能力的“业务模型”。
在DDD（Domain Driven Design）方法论中，让技术架构匹配业务架构的思想理念，本质上也是在识别组织分工协作方式对“代码”的影响，甚至软件上架构设计的复杂度很大程度依赖于协作模式的标准化程度。（微服务的拆分，除了技术因素，也要从组织分工&协作上看如何划分团队负责开发&维护不同的模块）在数字化程度较高的组织里，架构师可能就是最为合适的管理者。
如果数字化程度足够的组织都能用这个转变重塑企业管理能力，那么类似前文例子里，手机应用间的矛盾就可以被扼杀在苗头上，降低对集体效率的浪费。
（理想情况下，“管理层”输出业务模型，架构师在此基础上演进技术架构；然而真实情况往往是业务模式里存在大量靠人而非相对标准的协作机制来解决的问题，业务架构也就极其粗糙，最终需要依赖架构师经验对业务进行抽象，方法论在使用中，自然需要根据真实情况有所侧重和调整。）
传统企业项目制如何沉淀协作资产？--- 指标体系
当然，上面描述的已经是商业上非常成熟且数字化完备的业务了。
而对于传统企业常态的项目制来说，更困难的是对非商业性协作机制的建立、迭代和管理，因为距离业务越远，就越缺少直白的财务数据作为衡量指标。
越是成熟企业的战略设计，这种情况就越为常见，所以需要项目制承担这些“成本部门”业绩考核（评估战略落地情况）的职责。
华为将战略落地的方法是：将“设计事无巨细的标准化流程”作为公司立项里的重要工作；并且为了防止流程无效化，一是强调必须有工具（通常是数字化平台）做辅助，二是把具有监管职能的相关部门做的很重。
这么大组织里不断的折腾，沉淀下来的优秀管理模式可以快速复制到其他部门，企业管理上效果拔群，但也导致事务性工作极其繁重。50%的工作时间在处理流程成为了常态，而这已经是中国企业管理上最优秀企业的模样了。
但周期性（通常是年度）的立项、结项模式，让更长周期下，项目与项目之间的延续性缺乏管理，也即协作模式缺乏承载的主体；这就导致通过项目建立的协作方式可能是一次性的，执行层如果频繁经历协作方式的变化，就会丧失方向、苦不堪言。（当然协作模式更多会受到组织架构调整的影响，所以许多执行力颇强的企业，组织架构变化也颇为频繁。）
在此基础上提升集体效率，实际上是在对整个企业的管理哲学提出转型和更新的要求，它的落地在当前时代背景下，极大可能是伴随数字化转型共同实现的。（管理方式尚有极大提高空间的，反而可以先优化管理，等待成熟企业管理产品的出现。中国企业管理方法的演进路线，我们放在后面再讨论，这里不展开。）
而转型方法还是需要从已经在中国本土化市场上摸爬滚打几年的方法论上找参照，因为这些方法论已经具备了与之配套的、为管理服务的指标体系。当然指标体系不能照搬，还根据企业的上下文调整并试验出适合自己的打法。（这也就完成了前文所说的方法论本土化。）
比如近几年越来越成为行业共识的敏捷、Devops等理念，就是在解决研发管理领域相关的问题。方法论本身已经较为成熟，甚至也演化出适合中国上下文的指标体系。
但需要警惕的是，由于企业的管理方式还没跟上，度量指标很容易成为压榨员工劳动力、简单粗暴切偷懒的管理手段，而脱离了保证集体协作效率的本意。
前段时间网络上逐渐有声音在批评研发效能，并列举了不少由于度量体系设计不当而引发“内卷”等不良行为的案例。
研发效能指标体系示意
更严重的是，我在许多客户那里，也确实见识过上有政策下有对策、应付指标考核的手段：
比如为了降低缺陷密度，且顺便增加提交代码行数，于是大量的复制代码而不是引用现成的服务，反过来增加了维护成本；更有甚者，手动增加垃圾代码，通过代码数量的上升，稀释缺陷密度...
所以不能偷懒的用指标体系去单纯作为考核员工的枷锁，而是需要通过发现协作问题，用指标去作为决策依据，调整团队协作方式。
比如假如迭代计划比较欠缺，需求还需要被拆小；那么在辅助团队做好实践培训后，再用“前置时间”，配合“需求停留时长”等数据评估团队协作效率是否有所改进。
如果质量问题影响了团队效率，那么就需要增加一些“缺陷密度”、“问题绝对数量”等指标，配合着分层测试等实践牵引团队质量内建。当然，在中国绝大多数公司的上下文下，质量保障是需要为上线进度让步的，所以重点也在于集体协作效率提升，而非刻意追求质量问题清零。
指标体系只是个反映团队整体协作框架的“放大镜”与“抓手”，但如何管理团队，还是需要“管理层”根据团队当前紧要解决的问题，结合能投入的资源，而动态变化、灵活组合不同指标去牵引团队实践优化；而非方便“管理层”施行“一刀切”懒政、又或压榨员工剩余劳动价值的PUA工具。
归根结底，管理方法论还是基于成本角度出发。或者换句话说，安全问题、质量问题等等等等，最终都可以被转化为成本问题。将组织的战略设计落地，最终就表现为是否建立起一套协作框架，可以将下发的战略决策，转化为确定性的成本。
知识点总结
“管理层”想要驱动有效协作，需要在方案阶段就明确会产生交互的团队；尤其对于需要更紧密合作的，不应该指望通过领导决策才能达成共识，而是要给出行之有效的协作模式；
对传统企业来说，这套协作模式可以是标准化流程、组织架构......每次较大的立项都是完成流程标准化的契机，但也需要相应加强对“不同项目影响下导致协作混乱”的防范；
用于调节不同角色间协作冲突的指标体系，可以成为协作模式配套的管理方法/决策依据；
但切记指标体系只是个反映团队整体协作框架的放大镜与抓手，需要“管理层”灵活组合指标，解决具体问题，而非压榨员工剩余劳动价值的工具。
最终战略落地的成果，就表现为是否建立起一套协作框架，可以将下发的战略决策，转化为确定性的成本。
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