刘润 · 商业洞察力预测未来篇

备注：文章部分内容参自刘润 **· **商业洞察力课程。分享的内容只做学习记录和交流使用，如需查看完整内容，可以在得到上搜索刘润 **· **商业洞察力，需付费。

在商业世界里，有一句话说，没有预测就没有决策！

而商业顾问的工作就是在公司提供大量信息中，把关键信息单独或组合地套入预测未来的公式中，从而大概率地预测市场未来的动向，进而为公司出谋划策。

那些商业顾问真的有这么神？能预测未来？

相信看过我上一篇分享的文章《刘润 · 商业洞察力精华模型篇》就会知道系统动力学原理，系统是万物组成的底层逻辑，而根据动力方向则可以预测未来。

那么动力方向具体是什么呢？

在系统动力学中，有9个如果···就···的基模，顺着这个“如果怎么样”、“就会怎么样”的公式，再加上计算机就可以比较准确地预测未来。

后来，伍尔斯滕霍姆（E.F. Wolstenholme）把这9个模型凝练为4个模型组，因此他也获得了2004年国际系统动力学的最高奖“福瑞斯特奖”。

下面我将深入介绍基模的定义和案例。

01 九大基模

1.公地悲剧基模：

“如果”双方的收益，都是建立在抢夺有限的公共资源上，“就”会导致彼此收益都最终降为零的悲剧；

2.成长上限基模：

“如果”快速增长触发了一个抑制增长的调节回路，“就”会减缓、停顿，或者下滑；

3.成长与投资不足基模：

“如果”快速增长导致研发、生产、投资等能力被忽视，“就”会更加导致减缓、停顿、下滑，甚至衰败；

4.舍本逐末基模：

“如果”我们采取一个治标方案解决问题，“就”会离治本的方案越来越远；

5.饮鸩止渴基模：

“如果”我们采取一个带有严重副作用的方案解决问题，“就”会出现情况越来越恶化的结果；

6.意外之敌基模：

“如果”我们的行为误伤到盟友，“就”会双方对抗，然后两败俱伤；

7.富者愈富基模：

“如果”双方在一个资源有限的系统中激活了“增强回路”，“就”会导致富者愈富、穷者愈穷；

8.恶性竞争基模：

“如果”双方都以超过对手为目标，“就”会把竞争推到谁都不期望的程度；

9.目标侵蚀基模：

“如果”我们通过降低目标来完成难以实现的目标，“就”会导致目标越来越低，得过且过。

02 四大模型组

受阻模型组****（Underachievement）（+ -）：

包含了公地悲剧、成长上限，和成长与投资不足。“如果”期待中的增强回路，遭遇意外的调节回路，“就”会增长受阻；

失控模型组****（Out of Control）（- +）：

包含了舍本逐末、饮鸩止渴、意外之敌。“如果”期待中的调节回路，遭遇意外的增强回路，“就”会情况失控；

通吃模型组****（Relative Achievement）（+ +）：

包含了富者愈富。“如果”期待中的增强回路，遭遇意外的增强回路，“就”会赢家通吃；

锁死模型组（Relative Control）：

包含了恶性竞争，和目标侵蚀。“如果”期待中的调节回路，遭遇意外的调节回路，“就”会零和博弈。

03 案例

受阻模型组**** · 公地悲剧基模

案例：一群人在公共草地上放羊，每个人放10只羊，草地自我修复，羊群生生不息。可有个牧民贪心，悄悄放了20只，发财了。其他牧民眼红，也放20只。有牧民甚至开始放30只，越来越多。最后草地被破坏，所有的羊都饿死。这就是公地悲剧。

结论：公地悲剧的本质就是“一组多吃多占的增强回路，遭遇一条资源有限的调节回路”。

系统动力学专家，借助计算机的推演，为“公地悲剧”绘制了一张趋势图：个体收益在开始的“投机期”大幅上升，在遭遇公共资源瓶颈后的“崩溃期”蒸发为零。

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受阻模型组 · 成长上限基模

案例：电商的增长回路，早晚会遭遇互联网总用户规模的调节回路，然后止步在平稳的高原。

谁最容易上网买东西？

是容易接受新鲜事物的年轻人、是容易接触互联网的大城市居民、是物流系统发达地区的人。

这些人的基数很大，但终究是有限的，只是对规模还小的电商，尚未形成约束。

2015年，整个互联网感受到，用户增长明显放缓。电商的发展，遭遇了“市场规模”所设定的成长上限。

结论：成长上限的本质就是“****一条高歌猛进的增强回路，遭遇一条高处不胜寒的调节回路”。

借助计算机推演的趋势图，可以看到：个体收益在“平原期”无所建树，在“爬升期”高歌猛进，在“高原期”重新停滞。这就是著名的“S曲线”。

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受阻模型组 · 成长与投资不足基模

案例：假如现在你的名字叫布尔（Don Burr），美国人民航空的创始人。全员持股、扁平化管理，你的能力抵得上5个哈佛教授，效率极高，所以机票价格只有同行的6折，还能赚钱。创业5年，你的公司成为美国第5大航空公司。

现在，你有两个选择：

把利润拿去购买飞机，获得更多客户；

把利润拿去培训员工，提升服务质量。

你选哪一个？真的布尔，选择了“1”，购买飞机。

1年后，人民航空破产了。

旅客不多时，人民航空的服务非常好，每个顾客都很满意。这是服务能力投资的“饱和期”。旅客的增长，带来了收入的增长，但同时要求更高的“服务能量”。过去一个空姐服务20位旅客，现在要服务100位，进入服务能力投资的“匮乏期”。旅客抱怨激增，转向竞争对手。新购飞机无法饱和运转，产生巨额亏损，最后破产。

结论：成长与投资不足的本质就是“一条飞速成长的增强回路，遭遇一条投资不足的调节回路”。

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失控模型组 · 舍本逐末

案例：有A和B两家公司，都是做“婚前培训”的，教夫妻如何相处。

两家公司现在都想融资100万。A公司用这100万请最好的人打磨产品，让新婚夫妻心甘情愿付费来学；B公司用这100万宣传课程的社会价值，申请政府补贴，让新婚夫妻免费学。

B用“政府出钱免费学”这个调节回路，解决“婚前培训”的销售问题。有没有效？当然有效，这比A的“打磨产品付费学”调节回路有效得多。既然有人出钱，那我就听听呗。卖不出去的“症状”缓解了。

但是，这个“症状解”治标不治本。“标”是卖不出去，“本”是产品力不够。

B不服气说：等先赚了钱，我当然会开始治本，提升产品力的。

真的吗？

赚了钱之后，B可以用利润做两件事情：把“政府出钱免费学”的模式推广到全国；拿钱打磨产品，让用户开始付费学。

你觉得B会选择哪一个？

反正免费，消费者对品质没有期待，打磨产品不能看到任何效果；但是一收费，用户瞬间流失。看来，还是把“政府出钱免费学”的模式推广到全国靠谱。收入和利润，立竿见影。

于是，B越来越“舍本逐末”，在“政府出钱免费学”这个症状解的道路上越走越远，直到失去获得“打磨产品付费学”这个根本解的能力。

后来，自从国家调整计划生育国策后，这笔补贴瞬间取消了。B的生意，从100楼摔到了1楼。他想改变商业模式，重新向新婚夫妻收费。却发现，因为他已经完全丧失了产品力，根本无人付费。

B一切清零，重头再来。这就是“舍本逐末”最有可能的那个未来。

结论：舍本逐末的本质就是“一条根本解的调节回路，因为见效慢，遭遇一条被症状解打压的增强回路。最终，问题依旧，甚至更严重，直至崩盘”。

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失控模型组 · 饮鸩止渴基模

饮鸩止渴，是舍本逐末的升级版。它和舍本逐末不同的是，“鸩”这种“症状解”，不是没有营养的“末”，而是杀人于无形的“毒”。

案例：某知识付费平台的销售业绩比预计差不少。销售总监很着急，打算推出“一价全包会员卡”，只需支付365元，就能收听全平台所有付费内容。你是老板，销售业绩当然对你很重要，当然你也很着急。你知道这个“一价全包会员卡”计划一定管用，因为太优惠了。请问，你批不批准这个计划？

批准？哎。我希望你三思。

为什么？因为“一价全包会员卡”这个调节回路，确实可以大大提振短期收入，但也会深深伤害长期收入。

谁会花365元买“一价全包会员卡”？当然是本来打算花500元、800元，甚至1000元购买单独课程的人。这个计划，相当于把未来的收入，提前打折兑现。下半年的业绩问题，会因为上半年的吸血，而惨不忍睹。

另外，“一价全包”而不是按课程付费，会导致优秀的作者无法脱颖而出，不能获得有足够吸引力的报酬。于是，优秀作者流失。优秀作者流失，又加剧忠实读者流失，只好再降价。一个惊心动魄的负向增强回路被激活。

你这个销售总监，很可能是竞争对手派来的。

这种“短期有效、长期恶化”的有毒“症状解”，因为容易，所以随手可得。

结论：饮鸩止渴的本质就是“一条短期见效的调节回路，激活了一条长期恶化的增强回路。回光返照之后，灯枯油尽，走向失控”。

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失控模型组 · 意外之敌基模

案例：上世纪70年代，宝洁为了打击竞争对手，提高市场占有率，突然大规模打折促销。没想到这一降，让盟友沃尔玛措手不及。低价带来的渠道利润骤减，让沃尔玛无以为继。

好兄弟往我两肋插刀，沃尔玛决定“你不仁我不义”。它大规模囤积宝洁的打折商品，等恢复原价再卖。这一招，把宝洁的促销预算，都变成了沃尔玛的利润。

真是商场上无兄弟。精彩。现在我想请你预测一下，这两兄弟，最后谁打败了对方？

两败俱伤。因为兄弟俩上演了“意外之敌”基模。

结论：意外之敌的本质就是“改善自己业绩的调节回路，意外激活了一条伤及盟友的增强回路。昔日盟友，反目成仇，最终两败俱伤”。

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你觉得是宝洁更需要沃尔玛，还是沃尔玛更需要宝洁？其实谁也离不开谁。为了自己“赢”，而“消灭你，与你无关”，只会最后“两败俱伤”。

这样的场景，还发生在销售，和工程师之间。销售想无条件答应用户的每一个需求，只为签单；工程师死守自己开发的每一个功能，寸步不让。你可以闭着眼睛预测：最后用户一定不满意；项目一定超预算，走向失控。

那怎么办？

盟友变成“意外之敌”，一定是因为一方使用了只对自己有利的方案。作为管理者，你可以让销售和工程师，各自承担对方10%～20%的业绩指标，你中有我，我中有你，实现利益一致。

通吃模型组 · 富者愈富

案例：在PC时代，一位创业者兴奋地来找我，给我看他“自主研发”的PC操作系统，说比Windows好用10倍，一定能帮中国软件业干掉微软。

我说：爱国，就做点真正对国家有贡献的事吧。比如互联网，比如人工智能。就算你的操作系统真比Windows好10倍，也几乎不可能干掉微软了。

为什么？

今天，你拿你的操作系统去找用户。用户一看，真不错啊，而且是国产操作系统，必须支持。然后，他问你：那我常用的办公软件、财务系统、数据库、CRM/ERP/ABCDEFG……都在哪里呢？

你说：哦，这些暂时还没有。但是你先用。等用的人多了，那些软件开发商就会来开发了。

用户一听，一口鲜血吐在屏幕上：你开玩笑吧？这些是我每天的工作啊，没这些软件，操作系统有什么用啊？那还是等软件齐全了，我再用吧。

你只好去找软件开发商：你们在我的操作系统上开发软件吧。

软件开发商一看，真不错啊，我早就盼望有家公司能制衡微软，提升我们的谈判筹码了。开发！然后，他问你：那么，你有多少用户呢？

你说：哦，我们还没有用户。但是你先开发。等应用软件齐全了，用户自然就会来了。

软件开发商一听，一口鲜血吐在屏幕上：你开玩笑吧？为你开发软件，我需要投入400个人干3年。还是等你用户过亿，再来找我吧。

没有用户，就没有应用软件；没有应用软件，就没有用户。国产操作系统的“对手”，其实从来都不是微软，而是一条“前进一步，后退三尺，越竞争越遥远”的“负向增强回路”。

即便“足够优秀”如苹果，挑战“负向增强回路”20年，今天苹果电脑的市场份额依然不到10%，大量的人还是使用Windows系统。

这就是“富者愈富”这个模型的力量。

结论：当资源总量有限时，抢到最多资源的正向增强回路，会激活所有其他竞争者的负向增强回路，导致“赢家通吃”。

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那怎么办？

苹果公司决定，不为打翻的牛奶哭泣，转战下一个战场，建立全新的“正向增强回路”,等待微软。这个战场，就是手机。

构建“富者愈富”模型需要注意以下4点：

1.用户

前面说的PC操作系统、手机应用商店，以及微信，都是在“用户”这个“总量有限的资源战场”里竞争，用自己的“正向增强回路”，激活别人的“负向增强回路”。

这场竞争，旁观者惊心动魄，参与者一路狂奔。

2.资本

资本金越大，投资收益越大；投资收益越大，资本金越大。这个“正向增强回路”一旦形成，也很难扭转。

科技越来越先进，世界越来越文明。请问，人类的贫富差距，是越来越大，还是越来越小？

很不幸，是越来越大。

2010年，全世界最有钱的388人所拥有的财富，超过最贫穷的那一半人口的财富总和。388人，一架波音747就能装下。2014年，只需要85人，一节高铁车厢。2015年，62人，一辆大巴。2017年，8人，一辆商务车就够了。

为什么？因为在“资本”这个“总量有限的资源战场”，抢到最多资本的正向增强回路，必然会激活所有贫困者的负向增强回路，导致“富者愈富、穷者愈穷”。

3.规模

有些行业的竞争，本质是规模之争。比如插线板。

假设开一个插线板的模具，价格是100万。A用这个模具生产1万个插线板，每个插线板均摊模具成本100元；B生产100万个，均摊成本降到1元。假如材料成本是30元。那么，A必须卖130元以上的插线板，B可以只卖31元。

31元当然比130元卖得好，于是B越卖越多，均摊价格越来越低，然后就卖得更多；A越卖越少，均摊价格越来越高，然后就卖得越少。

规模效应，是“富者愈富”基模的一个别名。

4.品牌

越有品牌，客户和优秀资源就越向你聚集，你就越光环四射，然后越有品牌。对个人也是一样。

锁死模型组 · 恶性竞争

上个世纪50—60年代，美国烟草业竞争非常惨烈。为了抢占用户心智，当时还合法的香烟广告，成了品牌间最重要的战场。而这些广告，今天看来简直是诱骗。

Lucky香烟宣传：与其吃颗糖，不如抽根Lucky烟；

Tipalet香烟宣传：往女伴脸上吹一口烟，她就什么都听你的；

万宝路甚至用孩子的照片，借助他的口吻说：妈妈，你一定很享受你的万宝路香烟。

1971年，在全球“禁烟运动”的声势下，美国国会通过了禁止在电视和广播里做烟草广告的法律。现在，我想请你用你的商业洞察力预测一下，Lucky、Tipalet，和万宝路，哪一家烟草公司的利润，下降得最快？

答案出乎不少人的预料。这三家的利润不但没有下降，还都获得了不小的增长。

啊？为什么？

因为政府无意中，帮助烟草业打破了一个叫做“恶性竞争”模型的诅咒。

消费者的心智中，能了解、信任，最后偏好的烟草品牌，只有2～3个。每家公司都想成为其中之一，怎么办？用“投放广告，提高业绩；业绩提高，减少投放”这个调节回路，来抢占并保持自己的认知地位。

这就是广告的本质，一个消费者心智的调节回路。

但是，除了提升了自己的地位，猛烈的广告投放，还带来一个副作用：连带加强了别人的调节回路。

不打广告之前，两人共赚200万，你100万，我100万。花20万发起“广告战”后，A的利润明显增加，B相应骤减。

这还得了？还有王法吗？为了挽回损失，B决定花40万迎战，A的利润应声下跌。A一咬牙，决定花100万反击。B一跺脚，决定花100万再战。

A和B的总收入还是200万，但却凭空多花了200万广告费，利润双双降为零。利润清零，但是广告还不敢停。两人都在大喊“别打了，别打了，我数1、2、3，我们同时放下枪，1……2……3……”，然后……两人都加大了广告预算。

结论：你自我修复的调节回路伤到别人，从而加强了对方的调节回路，又反过来伤害到你。

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那怎么破解“恶性竞争”呢？让合作收益大于背叛诱惑，构建某种默契的协议，稳定的均衡。

锁死模型组 · 目标侵蚀

案例：1980年代，美国有一家突然爆红的高端电脑公司，叫做“神奇科技”（Wonder Tech），因为掌握了独特的技术，神奇科技几乎控制了“高端电脑”这一细分市场，每年的业绩都在翻番，订单远远超过他们的生产能力。

然而，这也就导致了交货延迟。

神奇科技的“目标”，当然是让客户最快拿到货。一开始，他们对“最快”的定义，是8周。但后来发现做不到了。神奇科技不是扩大产能，而是降低目标，把承诺交货时间调整为9周、10周。顾客投诉收货慢，他们辩解：我们一直以来都保持着90%的准时交货率。但这个“90%”，是降低目标，延长承诺交货时间的结果。

就这样，神奇科技不断“通过降低目标来实现目标”，他们甚至公开说：“我们的电脑如此优秀，顾客愿意等上14周。”然后,交货期就到了令人发指的16周。

公司业绩因此大跌。怎么办？神奇电脑决定加大营销。业绩短暂提升后，迅速下滑。最后，神奇电脑宣布破产。

结论：缩小现实与目标之间的差距，有两种方式：改进行为，和降低目标。当用改变行为调节回路缩小差距遇到阻力时，改为用降低目标调节回路来缩小差距的方法，就是“目标侵蚀”。目标一点点被侵蚀，你越来越舒适，但却离真正的目标越来越远。

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为了避免目标侵蚀，目标一定要明确。

2017年，阿里加大对菜鸟网络的投资，并宣布目标：5年内，要实现国内物流24小时必达，国际物流72小时必达。

5年、24小时、72小时。用非常明确的数字，把自己置于做不到的风险中，而不是说：线上线下稳步提升，国内国际共同加速。为什么？因为只有不给自己留余地，才能一往无前。

以上就是预测未来篇的全部内容，如果大家有什么不明白的，欢迎留言交流，谢谢阅读！