战略执行出现问题的根源是：缺乏一把有效的“战略标尺”。
不少企业管理团队常会抱怨：呕心沥血完成的战略分析和规划，遭到高层团队的挑战和质疑，如思路不清、逻辑混乱、前后矛盾、漏洞百出；一份看似完美的商业计划或竞争策略，在团队执行过程中发生如方向摇摆，竞争乏力，节奏失当，预判偏离，资源、能力匹配捉襟见肘等情况；公司高层所下达的业务增长目标，与下属获取资源和激励的不匹配，造成责权利失衡；公司下属业务单位和职能部门间的目标差异和利益冲突，由协同壁垒所带来的企业价值损毁。
我们分析发现，造成这些问题的根源是：缺乏一把有效的“战略标尺”，对公司战略意图、目标组合、竞争预判、执行节奏、资源配置等关键环节，实施有效的衡量、检验与评价。这把失效的“战略标尺”，就是我们非常熟悉的衡量指标或KPI系统。
造成“战略标尺”失效的原因
首先，重指标、轻目标，造成衡量指标与战略目标脱节，不能充分表达战略意图。如：毛利额和毛利率两个财务指标，用来衡量产品的毛利水平，一个是绝对数，另外一个是相对数，常常被互相替代使用。当设立了以下战略目标：“售卖更多中高价位产品，实现产品结构由中低端向中高端转型，并由此提升产品的总体毛利水平”，只有毛利率更能表达这种战略意图，如果使用毛利额作为衡量指标，所有销售团队将会售卖更多中低价位的中低端产品，以达成毛利额的累加目标，与战略意图背道而驰。
其次，在关注指标挑选原则的同时，如最常用的SMART原则，却忽略了指标战略属性的匹配，如：组合、竞争、节奏、资源、激励等。当我们确定了“销售收入增长率”这一个财务指标，往往会忽略“市场占有率”或“核心渠道覆盖率”等驱动收入增长指标达成的市场竞争属性的组合类指标应用；所设定“销售收入增长率”的目标值，常常会使用“规律性”增长，如：每年增长10%，造成战略节奏的“提前暴露”；目标值的设置，在考虑具有挑战性的同时，没能综合考虑能力、资源、激励的匹配，造成目标设置过高，动力配置不足。
最后，过于关注指标的个体，忽视指标间的关联与协同，指标间的割裂与矛盾，直接导致目标执行中的协同冲突与价值损毁。例如：当销售团队为了满足客户更为多元化的产品需求，提升市场竞争力，以达成销售业绩目标，需要生产和供应链提供小规模、多批次、高弹性的产品供应，而公司的生产和供应链是以成本领先，即规模优先来制定生产和供应链计划，以实现生产、供应链的设备使用效率提升和成本降低的业绩目标，生产和供应链的规模化供应与销售团队的高弹性供应需求之间的矛盾凸显。
定制企业“战略标尺”建议
第一，“战略标尺”的选择与定义。建立与总体战略意图匹配的衡量指标体系，
是发挥“战略标尺”的有效目标衡量、验证、协同、评价的基础。
首先，结合战略分析，深度解读战略意图，如：借助规模/效益矩阵和竞争地位/发展潜力矩阵组合，分析核心业务组合与发展定位，明确核心业务、高潜业务、保底业务、淘汰业务。
其次，选择最能代表战略意图的衡量指标，实施指标解读和战略验证。例如：为了衡量核心业务和高潜业务的业务规模，收入是一个不错的选择，但是收入、收入增长率和收入占比都能够体现收入规模的增长。作为公司的核心业务，现有市场规模和未来规模增速都很高，核心业务收入占比的逐步提升，能体现公司对核心业务的未来定位和它在总体业务中的价值贡献；高潜业务是市场规模还不大，但是业务未来增速大，有很大潜力可以转变为公司核心业务，高潜业务收入的增长速度，是它由高潜业务快速转化为公司核心业务的关键。据此，核心业务的收入占比和高潜业务的收入增长率更能分别代表两种业务的战略定位与价值贡献。
第二，“战略标尺”的组合与验证。借助衡量指标间的组合和逻辑检验，完成与之对应的战略目标组合、因果和逻辑的验证。战略是基于时间轴，对未来发展方向、达成路径、竞争手段、资源配置的组合与选择，是由一系列战略目标的组合形成核心发展主线，多条发展主线组合形成总体发展战略。每条发展主线上的战略目标是存在因果驱动关系的，与之配套的衡量指标之间，也会存在很强的因果关系，借助对衡量指标间的因果驱动分析，验证战略目标组合的有效性。
例如：营销人员渠道拓展能力达标率、核心渠道覆盖率、市场占有率、直营业务收入增长率这四个指标的依次驱动，能够帮助验证战略主线-“主营业务快速成长”下属的四个战略目标间的因果驱动关系。借助“提升营销人员渠道拓展能力”，进而“加强核心渠道拓展”，实现“保持市场领先地位”目标，最终达成“提升主营业务市场规模”的目标。
第三，“战略标尺”的多维匹配。从目标、竞争、节奏、资源、激励等维度，提升衡量指标与多维战略属性的匹配，明晰目标方向，强化竞争策略，隐蔽战略节奏，优配能力资源，配套激励驱动。
例如：关注业务增长质量，会选择能反应盈利性提升的指标；采取技术领先竞争策略，会配套技术的投入产出效率和产品周转效率的指标来强化；通过改变收入和利润目标值的增长率，设置不同时间周期的指标目标值，形成“无章可循”的业务成长周期和节奏；结合每个指标的增长节奏，配套能力资源与激励，平衡责权利。
第四，“战略标尺”的关联与协同。从战略协同价值创造的视角，实施协同增值机会洞察，打破协同壁垒，创造新的协同价值。
首先，实施公司总部对下属业务业绩提升的协同增值机会分析，优化总部对下属业务发展定位的指引性指标与战略管控类指标；其次，重点分析业务单位之间、职能部门与业务单位之间的协同瓶颈，找出根本原因，逐一突破解决，并设置跨部门的协同类指标；最后，分析公司与外部资源方的协同增值机会，如：外部供应商、下游渠道和客户、外部合作伙伴等，通过向外部资源方设置、传达公司业务驱动的协同类指标，促进公司与供应、客户和合作方的战略协同，实现业务增值。
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