怎么选出高级人才呢？
麦肯锡认为在解决问题的过程中，最重要的是领导能力，比技能和经验更为重要的是人品。越是选用高级人才，越是看重学历以外的东西，高学历只是考量的基础因素。
一贫如洗但志向远大的员工有更强的敬业精神，聘用前员工能节约业务培训成本，返聘优秀的退休员工，可以弥补公司内技能和知识断层。
想要独立解决商业问题必须具备这4种能力：敏锐的观察力、准确的预见力、系统思考能力、超强的沟通能力。
有领导意识的员工会自觉为上级分担忧愁而不越权。“知事者，臣道也，知人者，君道也”，深谙选人用人之道是所有管理者都应该修炼和必背的技能。而搭建一套价值观高度认同、行事高效有力的班子，是企业取得成功的必备基础，所谓制胜关键的“天时地利人和”，最难能可贵的就是“人和”。
在选人用人问题上，麦肯锡向来不求全责备，都是不拘一格地选拔和任用人才，不论职位高低，都予以尊重，并给予充分的信任，也因此形成了麦肯锡人的敬业精神。
一艘船能行驶多远，能否平稳靠岸，归根到底靠的是船长和水手，是对人的选择的智慧。愿每一个创业者都能选择到合适的同行人，一路劈波斩浪，驶向胜利的彼岸！
《麦肯锡选人用人法则》金句：商业成功始于人才的甄选和善用。
如何留住企业的中坚力量？
现在我们这个时代是自由雇佣制的时代，员工把自己看成是“自由人”，人生不是线性的，不要以为一班车就能把你从现在的位置带到你期望的位置。
在旧的终身雇佣制不可能恢复，新的自由雇佣制又无法保证员工忠诚度的情况下，我们应该建立一种新的忠诚观，就是把传统的雇佣关系转变成联盟关系，通过这个联盟来建立信任和忠诚。公司努力提高员工的市场价值，员工努力帮助公司获得成功，这很容易就达成了一个互惠的联盟。
留住员工的最好方式是让员工以任期制工作。任期制可以分为三种类型：轮转期、转变期、基础期。把员工在你公司的职业生涯规划为一系列连续的任期，你就可以更好地吸引和留住开创型员工。在不同的“任期”还可以让员工承担一系列对个人成长有意义的不同任务，从而帮助他们获得长期的职业发展。
协调好员工目标与企业目标，抓住三个步骤：第一，建立和传播公司的使命和价值观；第二，了解每一位员工的核心理想和价值观；第三，统一员工、管理者、公司的使命和价值观。
作为企业的一名管理者，如果你能让你公司的员工成为一个联盟，那么你就能让你的部门或者团队有很多的改变，为公司和自己创造更大的利益。
《联盟：互联网时代的人才变革》金句：联盟所有合伙人，将不确定的行业转变为可掌控的职业生涯。
如何打造用户切实想要购买的产品？
消费者购买一款产品，其实是在“雇用”这款产品来完成一项任务，如果这个产品能帮他完成任务，那么等到他再遇到相同任务的时候，就会再次购买这款产品；如果不能，那他下次就会买别的产品来替代，用句更通俗的话来说就是“消费者要什么就给什么”。真正有价值的信息是用户购买行为背后的动机，也就是用户的待办任务。
“待办任务理论”真正的价值并不只是指导我们从“任务”的视角寻找消费者，它真正高明的地方在于让我们明确自己的竞争对手到底是谁。发现“待办任务”的三个方法：在自己周围寻找任务；寻找人们不愿意做的事情；寻找产品不同寻常的用途。
“待办任务理论”改变了竞争的格局，在很大程度上拓展了竞争对手，但我们换个角度考虑，如果企业能够洞悉用户的待办事项，也能缩小竞争对手的范围，进而突围成功。
“待办任务理论”指导企业理解用户购买行为背后的真实动机，帮助企业理解自己真正的竞争对手，最终实现创新。创新是围棋对弈而不是掷骰子，靠智力，而非运气！
《与运气竞争》金句：任何购买钻头的人，都不是想要拥有一把钻，而是想在墙上打个洞。
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