现在2023年马上就结束了，很多企业都开始制定2024年的目标。
有一次会议上，问到各个企业是怎么定目标的，让大家分享一下。
这几年，许多企业的业绩一直在下滑，公司在制定下一年目标的时候有许多是拍脑子制定的，这个拍脑子当然也是参考去年甚至前两年的业绩情况。好一点的能把目标制定在比去年增长40-50%，保守一点的，把目标制定在比去年增长20-30%。还有一些企业，把目标制定在不下滑，就是能保持原业绩的目标。而优秀的企业从下半年就开始测算数据，制定明年的目标了。
这次会议，老师没有直接讲目标应该定高点还是定低点，而是让大家参与了一个游戏。就是每个人选一个号码代表你自己，于是参会的所有人，每个人领了一个号码。大家认领的时候还有点犹犹豫豫的，所以认领号码的人并没有按顺序，有前有后，有左有右，有远有近。认领完号码后，老师拿出一个橄榄球。游戏要求每个人按照号码的顺序把球传递，并回到原点，传球时还要喊下一个人的名字，看看用时多少。现场气氛立刻活跃起来，因为这个球有的在空中抛来抛去，有的在旁边递来递去，还有的找不到下一个号在哪里了。传到我的时候我没有接住，因为距离太远了，我刚想把球捡起来，这个时候老师喊停，让那个给我传球的人过来把球捡回去，继续给我传，直到我接住为止。这个时候我的压力还有点大，万一接不好怎么办？相信对方的压力更大，再接不住，他得一直跑过来捡球。对方认真的对待起来，完美的抛了个弧线过来，我都不相信自己的双手了，直接把球抱了个满怀。还好我的下一个号码是我隔壁，我直接把球递给她了。就这样断断续续情况百出的第一次传球结束，我们20个人用了2分53秒，像球没有接住的属于废品次数达到三次，不可控成本是16次，这个16次是怎么算出来的？因为挨着的号在隔壁的有4位，这4位距离近，肯定不会出现问题。那么剩下的16次就都存在问题隐患。
了解了一下这个流程，才明白假设传球的是供应商，接球的是客户，当然客户接不住球的时候，供应商得继续调整方式，直到让客户满意。而供应商在生产过程中，因为流程或设置的各种问题，会出现废品，废品出现的次数越少，当然对企业的成本控制越有利，所以我们要想办法减少废品出现的次数。如果还是按照第1次的方法传球，那么传球失误的风险在16次，就算再小心谨慎，也不一定会比三次还低。所以老师要求能不能大家在两分钟之内把球传成功，而且废品次数要降低。
第二次传球，大家找到了一种新的方法，就是远距离的不再抛球，而是传球的人，跑步把球送到接球的人面前，把球递给他。这样看着好像有点麻烦，但是总比出现废品次数，重新跑过来捡回去再扔，效率要高。这就像工厂里检查出现了残次品，重新制作生产一样，不仅影响效率，成本也会更大。此次传球获得了1分钟的成绩，而且废品次数为0。
第二次成绩对比第一次成绩的提升还是很明显的，老师要求两分钟完成任务，我们只用了一分钟，说明老师设定的目标挺高的，但是我们找到了合适的方法，提升了一倍的效率就完成任务了。但是老师还不满足，问我们还有没有方法可以做到更快，能不能想办法在30秒完成任务。
会场的组织者立刻有一个带头邀大家上台排成一队。但后来想想，球传到最后一个还要回到原点，于是又调整队形，让大家围成一个圆圈儿。当球再次被传出来时，每一个人都把球递给下一下就可以了。第3次的成绩更加出色，没有想到只用了13秒，也远远超出了老师要求30秒完成的目标。这里面老师也总结了我们犯的错误，就是效率提高了，只顾着传球了，但是落下了喊名字的环节。所以在一个组织里，要有一个好的组织领导者，同样团队的力量也是无穷大的，听指挥，想办法，统一行动，经常会超额完成任务，但这里面也经常有一些规则会改变，影响废品及成本的控制。所以我们在调整完方案后，一定在标准中总结出一些容易出现的问题，形成防范机制。
通过游戏，我们发现制定一个高目标，好像是理所当然的事情。以前是觉得目标定高了完不成，或者背目标任务的人总有抵触和反对。现在看是他们不愿做出很大的改变，人们会因为改变而变得恐慌，但真实情况是目标不应该定的很低，有的时候定了高出一倍的目标，大家会想尽办法达成这个目标。而以前定的目标总是伸手就够得到的，或跳一跳能够到的，就是大家能够照原来的方法基本不用改变就能有完成的可能，那么所有人就不愿意再想更多的办法，只要在原有的办法上继续努力就可以了。而一旦目标超出了正常范围，那人们在原有的工作方法上就不可能达成这个目标，就一定会打破自己的思维方式和行动方法，去做出不断接近高目标的动作和尝试。只要人们肯想办法，就一定还可以再高点，再快点！
我们目标制定的高就是要让人们走出舒适圈，每个人发挥自己的潜能，改变思考方式，想尽一切办法改变现状，依靠团队的协作，领导人的正确指挥，改变工作方式，一起努力，用精益思维改变经营方式，才能实现更高、更大的目标！
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