导读：
有一工厂老板，年前承诺拿利润的20%分给团队，那一年市场好，企业利润倍增（达到创纪录的3000多万元），老板一下子要拿这么多钱分给管理团队，心不甘情不愿的，就要各种办法扣扣扣，当然目的就是少分钱。可是到了第二年，管理人员大量流失，人心涣散，企业盈利大幅降低。到了去年反而亏损几百万元，而今年效益继续下滑。
为什么这样？
企业的赚钱和亏损，主要原因是来自外部市场因素还是内部经营因素？
这种结果和走势可以避免吗？如何避免？
企业要怎样搭建更好的分配机制、以实现稳健经营和持续盈利？
本文以这个真例案例为基础，从这三个角度出发，剖析中小民企业的人才经营之道。
马云在2014年度总结时提到：
1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西
2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
问题一：领导这么干为什么？
俗话说，人多力量大，人多好干活。对于领导来说，员工人数多一点，工作好安排、好调配。领导最怕的就是人手少时间紧任务重。还有，节约成本是老板和财务的事，跟领导有多大的关系。即使给了编制、预算，领导也会找各种理由申请增编扩岗。当各级领导们没有节约成本、管控预算的真实意愿时，再好的理念也操作不了、操作不久。
问题二：工资涨上去了，人未必一定能减下来？
如果岗位采用的是固定薪酬模式，这个提法可能沦为空谈。员工会说，加工资是应该的。为什么要干那么多活？而且，由于员工动力没有持续拉升，工作结果不好、员工主动性不能被激发出来，很快企业又要把减掉的人加回去。这种做法实施了一段时间后就会被中止，因为固定工资之下，无法量化这个“活”，不能激励到团队的主动性和创造力。
问题三：加薪不加人，加工作量可以吗？
有的企业采用温和的自然淘汰法，等有员工离职了，不再增加人员，将离职岗位的工作转交其他员工负责，然后给他加点工资。这种做法看起来很可行，也有一定的现实意义。不过在操作中会遇不少的实际问题：
1、如果这个员工做不好这项新工作，加上去的工资能扣回来吗？
2、如果公司重组了岗位，职责发生变动，可以把加的工资撤掉一些吗？
所以，当企业实行简单粗糙的薪酬模式时，再好的思维也可能无法达到好的效果。
案例分享：一个收银员为什么也要拼命的工作！
某餐饮企业的一个收银员岗位，工作内容就是接听客户来电订房、结帐买单、开具发票、做好日帐表。本来是一个再普通不过的岗位，拿的也是绝对固定的工资。但是这个收银员，总是抱怨工作量大、工资低、风险高（假币、客户投诉），客户来电订房的服务态度也是很一般。怎么办呢？
以下图片是我们为这个收银员设计的新的PPV薪酬方案：
这个方案将收银员的固定薪酬改变为PPV量化薪酬模式，将其主要的工作量化下来，通过测量找到平衡点，设定一个计价值，然后告诉收银员，你的薪酬一定会拿更高。
PPV实施之后发生的变化
1、收银员接听订房电话的状态跟过去比完全不一样。她每天最开心的事就是听到电话响。
2、顾客结帐买单的效率明显提高了。因为她想快快的收到更多顾客的钱。
3、现在工作都有结果了，员工更加主动完成工作，不需要领导提醒、催促。
点评：如果每一个员工都希望公司业绩好、服务好、结果好，这家企业不可能没钱赚。而员工，也在做好业绩的过程中获得更多的分享！
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企业从盈利走向亏损，外部市场因素影响大抑或是内部经营因素？
通常，很多人会将大部分原因归结为“市场因素”，然后心安理得地接受这种现状。有不少老板只是注重短期经营的生意人，满脑子都是投机思维，市场好一点的时候光想赚钱，市场一旦有个风吹草动，立马亏损。然后坐等市场好起来再赚一笔。
必须承认，市场因素会对企业的盈利带来一定的影响，但是从大幅盈利快速下滑到亏损，我认为其实内部经营的因素更大一些，如果企业有预算、有规划，人才的归属感、战斗力、凝聚力强，分配机制到位，客观来说月度、年度的经营状况有波动是正常的，但是年度大幅波动就证明这家企业没有做好内部经营、风险控制。
这种结果和走势可以怎么避免，如何去避免？
对于很多有责任、使命和愿景的企业家来说，当然不愿意复制这种趋势、面对这种结果。而且，今天的中国不比过去：到处都是机会、开厂就能赚钱、一年贫来一年富，很多企业倒下来了想再爬起来更难、风险更大。
其实，这种走势完全可以避免：
做好中长期战略规划
实施年度全面预算
让高管、核心人才成为公司合伙人
构建激励性强、驱动力大的分配机制
老板本人要多学习、求进步，更要有格局和诚信
企业怎样搭建更好的年度分配机制、以实现稳健经营和持续盈利？
一、老板赚了钱给员工多发一点奖励，这是对的吗？
如果是发发红包、小奖金什么的，显得老板为人慷慨，倒没什么问题。但从现实来看，大多数老板在赚大了以后给员工发大钱的真不多。一方面，老板认为这钱是我的我赚的，另一方面，老板不认为这是员工的贡献而是市场环境给他带来的机会。
企业要想赚大钱，就要懂得分钱。发钱，发的越多企业的利润就会减少。分钱，分的越多企业就会赚的越多。因此，小钱是用来发的，大钱是用来分的。要达到老板与员工的共赢，必须建立科学有效的分配机制。
二、企业拿出20%的利润同员工分享是否合理？
首先，这个比例不算低。在企业盈利少的时候，老板一般愿意拿，以补充员工收入的不足，计入留人的成本。
其次，由于员工分享的是存量，激励价值不高，创造力也不强，所以一旦盈利很高时老板未必会心甘情愿地分钱。
最后，即使老板愿意高分享，还有一层担心，就是员工拿到了很多的年终分配，一方面助长了坐享其成的不作为，另一方面可能会弱化员工下一年的战斗力。
点评：老板愿意分享是必须的，也是应该的。因为企业的财富不是老板一个人创造的，尤其是企业发展壮大后的财富。但是，老板一定要懂得分钱的规则和方法，把钱分出去，把心留下来，把力激发出来！
三、用合伙人模式来解决年度分红问题！合伙人模式(OP）为何如此强大？
合伙人既出钱更要出力。
合伙人出钱却不占有公司股权。
合伙人分享的是超价值，向市场增量要利益分配。
合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。
合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。
合伙人将管理者转变为经营者。
合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合。
在员工、合作商成为股东之前，先做合伙人，实现从恋爱、同居到结婚的布局。
合伙人模式设计灵活，退出两便，分配科学，是短期激励与长效机制之间的重要桥梁。
总结：推行内部合伙人模式（OP计划），用杠杆来调整分配、增强激励，每年或每两年重订基值，不会坐享其成，也不能一劳永逸。让员工参与经营，实现全员经营。让员工既出钱更要出力，也要让员工分到更多的钱，做出更大的贡献，而企业斩获人财两得、持续经营、盈利倍增。
个人号｜曾老师 （zwwjx168)
职位｜咨询师
作者简介：
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
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