说到马斯洛的需求层次理论相信大家都很熟悉，今天给大家介绍在马斯洛需求层次理论基础上衍生的另外一种激励理论-ERG理论。ERG理论是由美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗提出，他将马斯洛需求层次理论的五个层级简化成三个层级，分别是生存（Existence）的需要（对应马斯洛理论中的生理和安全需求）、相互关系（Relatedness）的需要（对应马斯洛理论中的社会需要和自尊需要分类中的外在部分）和成长发展（Growth）的需要（自尊需要分类中的内在部分和自我实现需要）。这种新的归类并没有什么实质性的创新，但ERG理论创造性的提出了三个原则，解释很多现实中马斯洛需求层次理论解释不了的现象，也给我近期一直在思考的问题以很多的启示即企业在下行期，员工薪酬水平不具有竞争力时如何去激励员工。因为按照马斯洛需求层次理论来说，上述问题是无解的，只有充分满足员工低层次的需要（薪酬），高层次的需要（其他激励手段）才有意义。
一、企业常用的激励员工手段与ERG理论的对应关系
首先和大家一起梳理下企业常用的激励员工的手段有哪些。（1）有竞争力的薪酬水平和完善的福利保障制度等。这两种手段是企业最常用激励员工的手段，这些手段对应于ERG理论的生存的需要。看着阿里、腾讯的薪酬水平和福利待遇（传说中，每一位入职腾讯的新员工，都能领到一副“福利扑克”，每一张代表一种福利），是不是有种想立刻加入阿里和腾讯的冲动。（2）团队建设、和谐温馨的人际关系、荣誉激励等，这些手段对应于ERG理论的相互关系的需要。最近看到一篇文章写到年会最能代表一家公司的格局，一场成功举行的年会能够极大的提高员工的归属感和荣誉感，反之，亦然。（3）晋升机会及赋予员工工作更多的价值和意义等，这些手段对应于ERG理论的成长发展的需要。“不想当将军的士兵不是好士兵”，一家成熟的企业往往都会给员工提供一个多维度、多层次的晋升通道或者给员工的工作赋予更多的价值和意义，让员工的工作有更多的成就感。
二、ERG理论的三大原则
1、需要并存原则
马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。
“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，马斯洛的需要层次理论一定程度上具有普遍的现实意义的，但却并不是绝对的。举个简单的例子，我们的革命先烈，吃不饱，穿不满，连自己的生命随时都可以牺牲，肯定是不满足马斯洛的生存和安全需要的，但他们为了共产主义事业，为了自己的信仰可以放弃一切。这就是在低层次需要没满足的情况下追求更高层次需要的例子。所以看起来在这一点上，ERG理论更合理一些。
写到这里想到前期一名离职员工的谈话内容，感触颇深。我们有一名员工收到了其他单位的邀请，那家单位给她经理的职位和两倍于现在的收入。虽然这名员工想有进一步的职业发展，但她并说不想离开公司，喜欢公司的企业文化和同事，如果有机会能够换个岗位工作的话，即使其他公司给她了更高职务和薪酬她也不会走。很可惜，后来这名员工竞聘其他岗位成功，最终还是离职了。
这个例子给我的启示是，在“相互关系的需要”（企业文化、团队关系）得到满足的情况下，很多员工在内心中可以一定程度上降低对其他需要的要求，如薪酬、晋升机会等。所以越是企业在下行期，在薪酬和职务无法充分满足员工的情况下，越要重视企业文化和团队建设。但这个时候很多企业的管理者容易会陷入一个误区，他们会把也认为应当把全部的精力和资源投入到业务发展上，削减企业文化建设方面内容，结果队伍心散了，业绩更差了。
2、需要降级原则
ERG理论提出“挫折-退化”观点，即当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次，对低级别的需要更加的看重。“挫折-退化”观点告诉我们如果员工自我发展的需求受挫，比如没有更高的发展通道或者感觉不到工作的意义时，对低级别薪酬的要求就会更高。这种要求可以变现出两种形式，一种形式是绝对数量的提高即薪酬水平的提高。另一种形式是相对数量的提高即投入度的降低。所以，在一个企业中，往往四、五十岁晋级无望的员工，很多都是消极怠工的员工。他们对自我的要求就是能完成本职工作就行，在他们身上看不到年轻人的热情和创造力。这种现象大概可以用ERG理论提出“挫折-退化”观点来解释吧。
这条原则给我的启发就是要重视员工高层次的需求，比如职业发展、企业文化建设等，不然员工会更加在意自己的收入在市场上是否有竞争力，有可能对方公司给的收入稍高一点就会跳槽；另一方面，即使不跳槽也可能消极怠工，使自己的付出看起来“性价比”更高。
3、需要增强原则
ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这与马斯洛的观点并不一致。曾经领导的领导问过她一个问题，为什么我们员工收入在市场上遥遥领先了，对大家的激励作用还不明显。这个问题一方面可以从薪酬激励的时效性来解释，因为有研究表明薪酬的激励时效最多三个月，另一方面也可用ERG的需要增强原则来解释。虽然员工收入在市场上遥遥领先了，但他对薪酬要求的强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，只有给他更高的收入，才会有一定的激励效果。但员工的收入不可能是无限增长的。
这条原则给我的启发是对员工的激励手段一定要多样，要满足他们多方面的需求。如果仅对单一需求进行满足，比如薪酬、比如职务，员工很容易就会“适应”这种变化，从而有更高的要求。另一方面对于离职员工的挽留，轻易不要使用提职的形式。很多时候，员工尤其骨干员工提出离职的时候，领导容易使用提职的手段留人，但效果并不理想。比如任命他为团队经理，稳定一段时间后他会想当部门副总，任命为部门副总稳定一段时间后还想当部门正职。一旦满足不了他的需求，公司之前给他的职务，反而成为这名员工“跳槽”更好的“踏脚石”和“敲门砖”。
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