用户目标达成理论不只是一种结构或营销方法，它也是卓越企业促成颠覆性创新及转型成长的强而有力的切入视角，它适用于各种领域。

用户目标达成理论将重新定义你所处的行业、你竞争的市场规模和模式，以及竞争对手，让你在原本以为没有用户的地方看到用户的踪影，为层出不穷的问题找到解决方案，并在意向不到的地方发现新的商机。

案例：南新罕布什尔大学

2003年勒布朗接任校长，这所70年的大学仍是一家毫无名气的二线大学，几千名学生；2008年经济萧条使情况变得更糟，入学人数开始下滑，学校的预算压力达到无以复加。

就像大多数的高等教育机构一样，基本上是以同一种方式看待所有的学生，营销和广告都是采用通用的版本，不分情境。

学生“雇佣”南新罕布什尔大学要完成什么任务？校方依靠自问这个问题，得到了重要的答案。

南新罕布什尔大学对高中毕业生招生的方式几乎没变过--一俩传统的营销和口碑，已吸引潜在的学生来校园参观，之后校方就开始画大饼，大谈学杂费补助或未来就业前景...

但勒布朗说，从用户目标的观点来看，学生对那些议题其实没什么疑问，家长也许会问，但学生关注的则是全然不同的东西。学生关注的问题汉族要和想要获得的体验有关，他们期待那些体验好几年了。学生所关注的（刚从高中毕业，第一次离家的情境），不是教育的功能用户目标，他们之所以选南新罕布什尔大学，是为了获得成年人的体验。

与“未消费竞争”

从用户目标导向的观点来看，勒布朗和他的团队发现，哪些非传统的学生之所以选择到南新罕布什尔大学就读，其目的和追求成年人体验的18岁学生不一样，他们所处的情境全然不同。

勒布朗和他的团队终于顿悟，关键在于他们终于问对了问题，这使得他们得到了更好的答案。

那么，南新罕布什尔大学该如何改变呢？

网络课程列为办学的重点。勒布朗和他的团队把教授网络课程的20都为教职员找来开会，并将学生首次来信询问道上第一堂课之间的整个入学流程画在白板上，把这个流程中存在的重重障碍圈出来，将焦点房子啊网络学生重视的任务、所处的独处情境，以及功能、社会和情感层面的用户目标上。接着，他们逐一排除这些障碍，并以能够完美完成任务的体验来取代。

这种用户目标导向的新方法促成了数十个决策，其中几个重点：

1）用户为了获得进步寻求的体验是什么？

2）需要移除哪些障碍？

3）在社会、情感和功能层面山要求哪些用户目标？

最重要的是，南新罕布什尔大学发现，帮助潜在学生申请入学只是帮助他们达成目标的开始。为了真正使他们完成进修学习的任务，南新罕布什尔大学必须确保学生达成各自的学习目标。于是，为每个网络新生安排个人顾问，顾问会经常和学生保持联系，他们能够比学生更早发现危机信号，以便帮助学生持续获得提名想要的进步。

勒布朗和他的团队非常了解这些学生求学想要完成的任务。如今，1200为教职员，学生超过75000人，遍及全美36州及世界各国。

南新罕布什尔大学发现学生人数的增长持续加速时，决定放缓招生速度，先强化内部支持和系统。勒布朗知道，如果南新罕布什尔大学达不到学生想要的用户目标，那么这些学生肯定会毫不犹豫地退出，另寻其他选项。

如果当初勒布朗和他的团队没有自问“用户目标导向”的问题，他们就会在偶然间发现促进网络教育增长的好方法吗？

锁定没有人做好的用户目标

由于用户目标达成理论能够发现促使消费者挑选某些产品的因素，所以这些理论可以用在多种产业和组织上，从最简单的消费性包装产品到复杂的B2B的产品都适用。

在每个案例中，企业去发掘用户做出选择的原因，可以帮助它开发出获得用户青睐的更好的产品和服务。

用户目标达成理论能“逼你从消费者烦恼的情境中定义产品”。

追踪了2万多件新上市的产品，并列出92种第一年营收超过5000万美元且于第二年持续热销的商品。它们有一个共通点：都锁定了一个“以前没有人做好”的用户目标。

案例：富兰克林柯维公司的转型

1997年成立，2000年营业额达到5.89亿美元峰值，但后来出售了一些业务，并精简运营、裁员、重新锁定焦点，2009年公司的营业额仅剩1.3亿美元。这家公司熬过几年经营惨淡的岁月，现在想要加速成长。

怀特曼（CEO）亲自造访客户，与某家公司的首席学习官见面，这家企业运用富兰克林科维公司的训练课程来培训3500位员工，其余的人也应该是这套课程的潜在受惠者，为什么为止只有3500人受训呢？首席学习官解释，他们采买富兰克林科维公司的课程是为了培养有益于企业文化的思维和能力，但是市面上还有很多的产品可以帮助他们达到这个目的。。。。（富兰克林科维公司的课程只是人力资源部门使用的许多产品之一）

企业客户在乎的用户目标是什么？

追问：首席学习官采购富兰克林科维公司的课程及其他公司的课程是为了什么用户目标？

首席学习官的团队虽然喜欢富兰克林科维公司的学习和培训课程，但内部用户（公司里的高管）最在乎的是：这些课程将如何提升用户忠诚度并带动业务成长？

对于负责采买培训课程的人力资源部门负责人来说，他们最大的挑战是让公司的领导者意识到，从课程里学到的东西对日常工作很重要。这些购买课程的人希望获得肯定，希望公司里的领导者认可他们对公司的长期目标有贡献，但公司的领导者不见得能得出他们辛苦安排的培训课程对学员有帮助。人力资源部门希望有助于公司落实最重要的任务，他们也希望因此获得肯定。

从客户的用户目标角度来修改、重新思考及定位产品。这是思考的一切基础。

以前，把产品直接卖给人力资源总监或首席学习官，销售团队会找出客户可能需要的课程，然后上门推销。但这个方法有个缺陷，万一首席执行官宣布优先要务和目标与这些课程不符，人力资源部就不会采购这些课程。

改变做法：不再出售课程，而是改为订阅会员权限，让客户无限取用所有课程和学习内容。这样，首席学习官就可以根据不同的情境使用各种合适的工具：“我们有整个课程数据库！今年我们可以帮你完成哪些任务？”

根据特定的用户目标，推销对应的流程和体验，就较高层级来说，产品是按用户目标的类别来分类的，比如领导力、执行力、用户忠诚度、销售业绩等，在每个类别底下，还有针对特定用户目标的产品，这些用户目标是以商业结果来衡量的。

富兰克林科维公司，用户目标导向的创新意味着什么?不再只是与其他提供顶尖培训内容的公司竞争，而是主要在自己开创的领域里竞争。

竞争优势的建立，不仅源于了解客户想要完成的任务，也源于开发客户想从购买与使用产品中获得的体验；而且，必须建立内部流程，确保客户每次都能获得这些体验，这才是竞争对手难以服众的竞争优势。

案例：财捷如何发掘小企业的需求？

“用户会挑选对生活有最大改进的产品”“用户在特定情境中寻求的进步”

市面上有功能更多的会计软件，小企业用户为什么还会继续使用quichen呢？原来，小企业用户不喜欢使用会计软件，它们只想要有一套有效率的财务管理机制，可以开发票、收款和支付账单就够了，它们想要获得的进步其实跟它们不想做的事情有关，而不是和它们所做的事情有关。

在用户目标上，财捷的竞争对手显然不是市面上那些复杂的会计软件，而是小企业用户的一些决定：...财捷抓住的机会是还没找到满意软件的小企业用户

竞争对手把焦点放在尽可能做出最好的会计软件上，库克和团队则把焦点放在用户想要完成的任务上。

“我们要做的，就是帮助用户解决烦恼，我们只做这一件事”

对用户说“我们懂你！”

只要深入了解用户目标达成理论，企业就有能力彻底改变创新及成长的方式。有太多 创新在众所瞩目下推出以后却一败涂地，因为他们大费周章在改进产品上，而这一切和用户想要完成的任务毫无关系。唯有针对用户想要完成的任务设计产品，企业才能站在用户的视角看世界，并对用户说：“我们懂你！”

不过，之后我们会看到，发掘尚未圆满达成的任务只是第一步，企业还必须为用户寻找、购买、使用产品的过程打造合适的用户体验，并把这些体验整合到对应的流程中，以确保每次都能给用户提供一致的体验。当你为用户达成同盟想要完成的任务时，你的产品基本上就变成了服务。重点不在于你的产品属性，而是你帮助用户获得进步时所提供的体验。