论文导读:：项目是在限定范围内为实现一定目标的一次性活动。通过对研制塑料阀门新型检测仪的项目管理实例分析，对项目管理进行较全面描述和说明，为设计合理的项目管理奠定基础，对项目管理的应用进行了浅析研究。
论文关键词：项目，项目管理，阀门检测仪，链传动
0 前言
项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
1 项目管理实例分析
1.1 项目的目标范围
【项目名称】：研制塑料阀门新型检测仪
【项目发起人】：胡先龙（教授、高级工程师）
【项目经理】：覃羡烘
【项目目标】：开发研制塑料阀门新型检测仪
开发这种塑料阀门新型检测仪，不要采用电子程控系统，改用机械与液压气压控制，其生产效率要求在原来的基础上提高一倍。完成任务后，可以检验此成果的先进性，并将其推广，为我国的塑料阀门产业开闯一条新路。
【项目范围】：塑料阀门将逐步取代金属阀门，这领域韩国走在前沿。在广东肇庆高要白土镇有一韩资塑料阀门厂，所有设备都是从韩国迁来，近来由于订单增多链传动，塑料阀门的检测成了薄弱环节（每件阀门出厂前都要经过气压检测）——全厂仅有两台检测仪：一台是大型的电子程控液压半自动检测仪，一次可以同时检测4件注塑装配球芯成型式阀门。但是电子程控系统太娇，坏了国内还不能维修，现在已经坏了一件，目前只能同时检测3件。此仪器设备每台近十万元；另一台为手动操作拧螺塞压紧装置的小型气测检测仪，但生产效率低，每检测一件阀门平均需要45秒，不能满足其生产发展的要求。因此厂方要求我们为其开发一种新型检测仪，不要采用电子程控系统，改用机械与液压气压控制，其生产效率要求提高一倍。
【项目的起止时间】：2009年8月15日—2010年8月30日
1.2 确定资源
1.2.1 物质资源：①学校实训中心的数控车床、铣床和数控加工中心可以使用；②图书馆电子阅览室可以上网查阅资料；③图书馆中的相关资料可以任意查询；④厂家的几台机器可供参考。
1.2.2 人才资源：①覃羡烘（女 肇庆科技职业技术学院教师，助教，机械工程大学本科毕业，在读工程硕士研究生，机械基本知识扎实，有四年多的液气压技术研究和机械基础学科的教学经验。本次研究负责液气压技术、CAD绘图及总装）；
②林名升（男 肇庆科技职业技术学院教师，教授，高级工程师。关于机械理论和实践知识方面相当丰富，获得过专利奖。本次研究负责机械链轮连续传动设计）；
③倪元相（男 肇庆科技职业技术学院教师，数控系副主任，机械工程硕士研究生，机械基本工扎实，有四年多的数控加工技术研究和教学经验。本次研究负责数控加工）核心期刊目录。
1.2.3经费资源：申请获得批准经费20000元人民币。
1.3 可行性分析
根据具体研究的内容进行可行性分析，拟解决的关键问题：
我们在研发过程中不采用高成本电子程控液压气测装置，而改用机械与液压传动的气测装置，这样可以节省成本费用。关键是设计一专用气阀，此专用气阀只需要一次装夹，即可检测阀门的两头密封情况，比传统的两次装夹可以节约十几秒时间。此外，采用链轮连续传动代替目前的手动断续传动链传动，又可以节约几秒到十几秒时间。我们这种塑料阀门新型检测仪的研究方案的可行性已得到厂方专家的认可，在此，可以进行本次研究。
1．4 里程碑计划
1.4.1 具体实施计划（含年度进度情况）：
1)2009年8月15日，申请立项，递交项目研究立项书；
2)2009年9月1日~9月30日，现场调研；
3） 2009年10月1日～2009年11月30日，设计并制作专用气阀。在现有仪器上替换现用的标准气阀，实现一次装夹代替两次装夹；
4） 2009年12月1日～2010年3月30日（寒假一个月除外），在现有仪器上改装并设计新的链轮传动；
5) 2010年4月1日～2010年7月30日，完成检测仪的整体设计，并进行试行使用。用新型检测仪取代现有的电子程控检测仪，并能实现一次检测2 ~ 4件阀门，生产效率提高一倍；
6) 2010年8月1日~2010年8月30日，广泛查阅相关资料，并仔细调研论证，对该研发成果申请专利。
1.4.2 项目预期成果及提交成果形式：
1) 提供一套完整的设计方案，包括设计图纸，技术说明书，效益分析等设计资料（其中只给厂方提供设计图纸）；
2) 由厂方和校方组织相关专家对研发的塑料阀门新型检测仪进行相关成果鉴定，并给出鉴定结果；
3) 总结研发过程中的得失，发表一定数量的论文，推广此技术；
4) 在广泛查阅相关资料，并仔细调研论证的基础上，方可决定是否对该研发成果申请专利。
1.4.3 时间基线：
我再用一个时间基线来帮助大家看清楚我们每个阶段的可交付成果。
1.5 工作分解结构WBS
工作分解结构是（WorkBreakdownStructure,WBS）作为范围定义的工具和成果，是所有项目管理中最重要的文件之一，它以可交付成果、服务为导向，将任务进行分解以便更好地执行项目。项目运用WBS方法，目的是使工作分解完全、彻底，确保满足用户需求的工作范围，有助于为管理层提供良好的监控和决策支持。
在项目的实施过程中链传动，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应详细到人月。
我作为一个项目经理，对本次研制塑料阀门新型检测仪要创建WBS。通过创建WBS，我就能正确地预测下面的几个方面的内容：①WBS明确了完成项目所需要进行的工作；②WBS能产生紧迫感；③WBS能防止项目范围盲目扩大；④WBS提供了一种控制手段；⑤WBS是范围基线。
本次项目管理创建的WBS图：
塑料阀门新型检测仪
通过上面的WBS可以看到，工作是明确的了，但是还没有将任务具体的安排给具体的团员，只从大方面分工，我负责液气压技术、CAD绘图及总装，林教授负责机械链轮连续传动设计部分，倪老师负责数控加工部分。但是实际上还包括完整的设计方案，包括设计图纸，技术说明书，效益分析等设计资料，好有我们之间各自设计部分的总体装配，这个部分还得大家相互协调。
1.6 风险管理
所有项目都有一定的风险。项目所处的环境提升就是不断变化的，实际上对于任何一个给定的项目，你都不可能把方方面面都准备得很好，所以不可避免就会有些事情不按照原来的计划进行，出现了风险。对于研究进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、资金因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素链传动，常见的有以下几种情况：1.对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与实际应用中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个人员参加研发的工作不协调；对研究开发条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于实践应用物资的供应安排不清楚。2.项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，不能及时决策；教务处拖延了审批时间。3.不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。
由于本次项目是一个创新设计及改装，所以本项目存在一定的风险，主要风险主要有以下几方面：
A、立项没有获得批准，申请经费不通过；
B、设计制作的专用气阀达不到要求，不能在现有仪器上替换现用的标准气阀，实现一次装夹代替两次装夹；
C、在现有仪器上改装并设计新的链轮传动不符合要求；
D、完成检测仪的整体设计，试行不能使用。
E、新型检测仪取代现有的电子程控检测仪，不能实现一次检测2 ~ 4件阀门，生产效率不能提高一倍；
F、设计人员之间工作的不协调，工作失误等；
G、由于时间认识上不够或者教学工作很忙，导致到给定日期却设计不出成果；
H、不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生；
I、对研究开发条件事先没有搞清楚，项目的特点与项目实现的条件认识不清；
J、有人员离职或者当中某一段时间出差且出差时间较长核心期刊目录。
K、由于不可预见原因导致工期过长，致使费用增加而控制不到目标成本。等等。
对本次研制项目管理估计出现的风险大约如上面所示，针对以上风险先将所有的风险分等级（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级，风险出现概率从大到小），然后分别制定相应的对策来尽量减少和降低我们的风险，主要措施如下：
风险
风险等级
解决措施
A
Ⅲ
尽量与校方协调，让其了解本次设计的重要性及其重要意义。
B
Ⅲ
设计过程尽量严谨，多参考资料，多向有经验的人取经。
C
Ⅲ
多参考资料，多向有经验的人取经。
D
Ⅱ
设计多次安装试用，修改，再安装试用，直到合格。
E
Ⅱ
修改，再试行检测。
F
Ⅰ
及早沟通链传动，积极与其他成员协调，做到各设计互不打架，使设计各分部能顺利完成，也保证总体任务按期完成。
G
Ⅰ
抓紧时间，成员之间相互督促。
H
Ⅲ
基本不会发生。
I
Ⅲ
在申报立项时尽量详细的说明本次设计所涉及到的内容，一开始方向要十分明确。
J
Ⅱ
找相对应项目的另外人员替换。
K
Ⅰ
做好工作计划及成本预算。
以上各点措施要组织专人落实，从设计各环节上保证设计及装配运行顺利完成，并把风险降到最低值。
1.7 项目计划网络图
当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的MicrosoftProject软件。MicrosoftProject软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。在MicrosoftProject首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就可以完成Project的输入。但是使用甘特图，显示不出每一个工作单元的详细信息（MicrosoftProject不允许项目经理在每一项任务的甘特图中加入有关任务的信息和注释）。
