Scrum master成长笔记1 –Scrum master最需要的能力

王维强

Scrum master是Scrum团队三剑客（3个角色）中最重要的一个。负责scrum team的管理，运行。做一个scrum master一定很风光吧？

可是只有你做过scrum master，才会了解他/她的心酸。Scrum master是典型的活儿多，权小，压力大。他们面临3大挑战。

挑战1：事情繁杂头绪多

Scrum 指南(2017版)中规定：

Scrum Master 负责根据 Scrum 指南中的定义来促进和支持 Scrum。Scrum Master 通过帮助每个人理解 Scrum 理论、实践、规则和价值来做到这一点。

Scrum Master 对 Scrum 团队而言，他/她是一位服务型领导。Scrum Master 帮助 Scrum 团队之外的人了解他/她如何与 Scrum 团队交互是有益的，通过改变他/她们与 Scrum 团队的互动方式来最大化 Scrum 团队所创造的价值。

看过这一段拗口的描述，你就知道Scrum master要干的事有多么头大了。说白了，就是要负责帮助团队实施Scrum的运行。Scrum master就是个大管家，要负责scrum团队的方方面面，里里外外。

于是团队中出现任何问题都会找scrum master。技术难题攻关需要scrum master参与；团队的各种scrum 活动，计划会，每日站会，评审会，回顾会，需要scrum master主持，记录，跟踪，执行；内政外交都需要scrum master协调。Scrum master简直就是项目经理+ 秘书+丫环。

挑战2：统筹协作难度大

在工作中，最大的问题不是技术，而是人，特别是人与人之间的协作！设计人员依赖测试人员帮助寻找问题，定位，才能解决bug。不同软件模块之间需要互相理解接口设计，才能联调。各模块间需要协调开发进度。各部分的沟通，协作并没有因为实施敏捷就消失了。我所在的小组每次在回顾会议上都有人提到和其他团队的沟通问题。但是每个人依然习惯完成自己的部分。所有人都把协作的难题交给了scrum master。。。所以。。。你懂的。

挑战3：改变思想不容易

敏捷是一种价值观和原则。在实施敏捷的过程中，推行敏捷实践，采用敏捷框架并不难，真正难的是改变人们的思想，按照敏捷的价值观和原则决策。但是，改变别人的思想和行为谈何容易。

Scrum master即使每天把4个value挂在嘴边，但是大家谁会真正照着做呢？说是要增强面对面沟通，但是大家还是习惯email，遇到问题，习惯抄送Scrum master，甚至manager。外部协调更是推给scrum master。个人交流和互动也只是形式。沟通问题并没有得到解决。

原因1：传统的职权消失了

在传统架构下，项目经理和上级经理拥有很大的权力，大家不敢不听，命令执行还算有效。但是转换到敏捷环境中，团队还是那些人，但是变成了自组织团队，大家人人平等，Scrum master却没有获得经理的权利。怎么才能让团队干活呢？

成长在传统项目环境中的Scrum master也没有这方面的经验。有的scrum master诉苦，“ 我既没有传统经理的权威，对于团队成员更没有生杀予夺的权利，连发多少奖金我也说了不算。所以有些人根本不买账。我实在没办法推进。” 虽然你拼尽全力，可是有些人依然毫不费力。人微言轻啊！

Scrum 指南上说Scrum master是服务式领导。可是你根本没有领导的感觉，只有服务员的辛苦！

原因2：缺乏让别人和你合作的能力

虽然我们大可抱怨别人不合作，不理解，不支持你，但是这些似乎并不是问题的全部真相。有些scrum master似乎做的就很不错。他们有什么特殊的能力吗？况且，抱怨别人并没有用，如果我们想让事情改变，我们不妨从自己身上找找原因。

首先，对于大多数技术出身的新手Scrum master来说，我们可能缺乏与人打交道的能力。技术人员对人的了解远比对计算机少。如果我们不了解人，何谈与人合作呢？当你埋怨别人不合作的时候，你了解真正的原因吗？你了解别人的困难和痛点吗？你了解别人的需求吗？在这方面，我们并不是沟通专家和心理学家。

其次，在遇到有些管理问题时，我们似乎也没有什么好办法。Scrum master的工作除了一小部分是技术问题外，还有很多来自于传统的项目管理领域。在决策过程中，技术并不是唯一的决定因素，当我们同时考虑用户需求，技术难度，发布日期，资源配置等多种因素的时候，即使是看似简单地排定任务优先级就让我们头疼不已。对于突发的需求变更，来自管理层的压力，我们也感到难以应付。所以当团队需要我们协助处理这类问题时，我们自然会变得无所适从。

Kenneth Rubin 在他的《Essential Scrum》中，提出了 Scrum Master 的六大职责：

• 教练

• 服务型领导

• 过程权威

• “保护伞”

• “清道夫”

• “变革代言人”

在这里我不想详细地探讨这些职责。但是我们可以看出，这些职责都需要完全不同的能力才能胜任。作为scrum master，我们需要学习的还有很多。

解决之道：提高非职权领导力, 有效影响别人合作

难道scrum master命中注定就要这么悲催吗？没有职权，还要做这么多事？

也不完全是。如果你仔细观察，即使在类似的境遇中，有些scrum master的表现超乎常人。甚至办公室里还有些这样的人，他虽然不是什么老板，但是他总有办法让大家听他的话。他的话总是让人信服，大家愿意和他一起合作，并推动事情向前！

这是一种什么能力呢？领导力！确切讲，是非职权领导力。

说到领导力，对于技术出身的Scrum master来说，可能有点懵逼。下面我来介绍什么是领导力，如何学习领导力。

领导力是什么东东

关于领导力的详细内容，可以参考《王老西谈领导力(1): 什么是领导力》。我们这里简单介绍一下。

领导力是一种能够影响别人一起达成目标的能力。说白了就是带人、成事的能力。

说到领导力，必须澄清的是，人人可以有领导力，只要你能做成事儿。在一般人的印象里，似乎只有大人物有领导力。这是错误的。Scrum master能够带领一个小团队，本身就说明你已经有了一定的能力。要相信自己！只要努力提高自己，把事情做好就是一个出色的领导者！

还有一个好消息是，人人可以学会领导力。很多技术人员都觉得平时不善于和人打交道，或者情商不高。这很正常。但是，学习领导力不需要高深的知识。绝对不如发明计算机复杂。你只要按照我说的方法，不断练习都可以学会。当然，不能否认有人会有领导力的天赋，就像有人天生跑得快一样。Scrum master一样可以通过学习补足自己的领导力。(幸运的是，你每天有大量的机会练习）。

影响力是怎么来的？

领导力本质是一种影响力。按照《王老西谈领导力(1): 什么是领导力》中的领导力分类，影响力根据获得途径有两种类型。

一种根据头衔获得，称为职权领导力(Authority Leadership)。比如，政府官员，公司高管，由于他所被赋予的职权而获得的影响别人的能力。

另一种是根据自己的威望，个人之间的关系而获得，称为非职权领导力(non-authority Leadership)。比如著名的特蕾莎修女，她没有任何头衔和权力，但是凭藉她秉持的博爱信念和身体力行影响成千上万的人和她一起救助穷苦人。他们都是非职权领导力的突出代表。

真正的影响力不是靠职权有上而下委派的，而是由下而上赢得的。所以非职权影响力更加持久，更加有效。

为什么敏捷团队要采用非职权领导力？

敏捷团队采用自组织团队，人人平等。这样的设置是为了发挥个人积极性和创造力。

要最大限度地发挥团队的创造力，就需要尽可能多地赋予团队权力。

在敏捷组织中，等级观念淡化，权利去中心化，传统的“命令与控制“领导方式就不适用了。所以Scrum Guide提出Scrum master要做服务式领导。其实就是要Scrum master在没有职权的情况下领导团队。

服务型领导力通过为团队成员服务来获得对于团队的影响力。所以服务型领导力也是一种非职权领导力。服务型领导通过倾听，促进和鼓励团队，从而激发团队的斗志，并提供所需的环境和支持，从而更好的达成目标。大家可以参考《服务型领导力模型》了解如何更好地学习领导力。

随着社会的进步发展，人人平等，尊重人权越来越受到重视，传统的职权领导力越来越受到质疑。敏捷价值观也是这种潮流的体现。随着敏捷逐步向更多行业，甚至传统行业的渗透，服务型领导力也会越来越受到重视。在社会其他领域，各种非政府组织，俱乐部，书友会等等组织都越来越需要非职权领导力。它不仅适用工作，也同样可以运用在任何生活中很多地方，保持良好的家庭关系，甚者帮助你带好孩子。

把每一个人变成真正的领导者，这可能是敏捷的终极目标。这也是应对快速变化的最好方法。作为scrum master，你将有机会走在前面。这也许就是领导者的真正含义所在吧！