文／我家的牛
如何把新流程「工具、方法」赋能于全国团队？
背景：某知名快销企业，生产某品牌洗衣液，目前有300家店，一个店的组织架构由1名店长+3名组员构成。
高层领导通过对过往业绩的分析，讨论出了一套提升效率的《店长零售营运流程》，准备向全国门店推广，实现全国门店业绩的突破。
如果是你，你会怎么来推进？很多人可能会说，我又不是高管，这个话题我不感兴趣。
但这个话题其实很有意思，你能从中看明白大企业是如何进行变革？如何改变组织的行为？如果管理团队？
你如果迁移能力很强，你一定运用到你的工作中去。
废话不多说，具体怎么做呢？
1、打造样板，验证新流程
你可以先找一家店（假设为A店），试用起来，验证它的有效性。现实跟实际是有很大偏差的，纸面构思的流程，虽然逻辑合理毫无破绽，但实际一定存在问题。
即使它是有效的，在使用的过程中一定有蹩脚处，细节决定成败，你一定需要对蹩脚的地方，进行优化和迭代。
有了这个思想前提，接下来你就要关注A店店长作业情况，教会他如何用工具去看门店的问题，组员的问题，销售技巧的问题，从而对实时的销售，进行调整，提高单店单天业绩。
当然，这个过程，也需要反向对流程／工具进行改善，力求先做到80分吧。
这个过程关注两个核心指标：1、门店的业绩增长情况，打造成功案例。2、在使用的过程中优化这套工具。
这个过程可以理解为测试，为接下来的全国复制提供成功案例。这一步是最最最关键的，是0-1的过程，往往高层直接主导。
2、扩大范围，召开区域店长会议。
找一个经济较好的市场，先推行起来，召开店长会议「一般10个最佳」。当然店长会议是有一套流程，这里就不赘述了，但可以说说会议的关键点。
1）一定要把公司推行这套流程的背景说清楚，让大家理解背后的意义，否则就成了硬推，大家内心会有所排斥，排斥意味着用的过程就容易敷衍。
2）会议中，电话连线A店长，用这套标准进行复盘，针对截止目前门店销量进度，进行分析，找出问题，提出改善点。整个过程都是现在进行时，有即使感，说服力更强。为的是让大家更深入的理解这套工具的使用技巧以及工具上各指标的意义。
有些人为什么说是电话连线，这里突出的实效性，A店长一般不会叫到会议上给大家分享，而是继续在门店作业。把与他电话连线复盘的过程，当作本次会议一个很重要的模块。
3）复盘完后，派发工具表单「隐性经验显性化的结果」，所有在场店长根据新流程，做明日的工作计划。做完后所有店长上台分享，然后推行人对他做的计划，进行纠偏，提出质疑，带领大家慢慢领悟工具的真谛。
4）这个时候所有店长回到门店作业，严格按照新工具作业，先试用一天，第2天继续回到会议室复盘。这个过程一般解决了10家店的推行。
3、召开大区负责人会议，开始全面推广。
对新流程使用的阶段性突破，进行区域负责人会议，介绍《零售营运流程》方面的一些工作和流程突破，以便各区域明天开始都参与实践。
从而实现了0-10-300家店的全面推广，实现推广组织全面变革。当然仅靠前面这点功夫，肯定是不够的，只是起到了大家都知道意义，做到了思想同步，也知道如何使用新流程。
但后期会不会走回原路，这是肯定的，所以还需不断纠偏和反复的复盘，内化到所有店长日常的营运工作中。
总结：
第一步是测试流程，顺带打造成功案例。
第二步用成功案例为样板，讲解新流程，小范围运行起来。
第三步通过大区负责人全面推广起来，提高全国门店作业效率。
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