前置是流程优化的一种重要手段；而前置管理也被众多优秀企业所提倡和推崇。其实，指标管理也同样如此。
我们以前在管理指标的过程中，会梳理指标树，简单的理解，就是理清指标与指标之间的逻辑关系，而这种关系的连接背后依赖于流程。
例如，交付周期由制造周期、采购周期、物流周期、检验周期组成；客户履约受采购齐套、制造完工、库存发货等影响。
为了体现指标的管理层级，也会将指标分为一级指标、二级指标、三级指标等；
有时将一级指标称为结果指标、而将二级、三级指标称为过程指标或前置指标（简称前标）。
在指标管理的实践过程中，结果指标或一级指标具有长期性、稳定性的特点；
例如：财务类的规模、利润、毛利、三项周转（库存周转、应付周转、应收周转）等；
营销类的商机、取单、营收等；研发类的新品开发周期、物料通用率；品质的客诉率、客户满意度、重大批量数等；
过程支撑结果，所以管理层的视角会从关注结果指标的同时，更关注前置指标，一旦发现前标异常，可前置采取动作，进而确保结果指标达成；
宏观上，我们提倡要聚焦，例如市场的聚焦、客户的聚焦、产品的聚焦，以确保企业的资源投放到战略增长点上，而非机会增长点。
微观上，我们一直坚持，产品要通用性，产品平台、物料要尽量统一、降复杂度，通过管理手段来控制物料新增源头，倡导通用一个零部件，价值巨大；
其实，管理的复杂度更具隐蔽性，也更折腾，管理的较高境界，就是顺势、顺道，无为而无不为。
指标管理不是越多越好，不是指标多就管理精细了，管理受控了。人人承接指标，似乎职责到位了，这会是一个伪命题。
而且，指标是众多管理手段中的一种，我们可以寻找一些更为恰当的管理手段。
结果指标往往不多，设置起来相对更容易达成共识；而前标的设置则需严谨，那么，如何设置前标呢？
实践告诉我们，核心2个点：问题和价值。
如果问题很大，且非点式问题，具备一定的体系性和持续性；
问题改善也非一两天能完成，没有其它更好的管控手段，而且可以指标的监测，牵引管理水平的持续爬坡；此时可考虑增设指标。
另外，如果经营或管理价值巨大，增设指标，能让经营成果显性化、可视化，那么这样的指标设置和管理，是值得推崇的（待续）
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