通过流程再造的不断实践、碰撞和思考，最近发现有个名词【业务流】非常重要，对它理解的深入与否，对流程变革能否顺利推进，有非常大的价值。
根据集团要求，供应链体系要推进【寻源→淘汰】流程变革项目。
首先，这件事很大，涉及范围很广，包括寻源引入、成本管控（定价）、采购交付、供方绩效等模块；
其次，模块之间的关系不是直线的，即不是简单的【寻源引入→成本管控（定价）→采购交付→供方绩效】流程走向；
而是相互之间互为输入、输出关系；例如因成本管控可能需要寻源引入，而寻源引入又源于成本管控等；
最后，该项目与其它流程也有关联，例如寻源引入涉及研发流程（IPD）的新物料纳入，采购交付涉及交付流程（LTC）等；
综述，这是个大课题；那么，切入点在哪里呢？
或许从最痛点出发，是个比较好的思路。
例如供方布局缺、供方引入周期长、备料覆盖率低、采购异常多、物料定价不精准、降本触发少、供方绩效评价缺等；
实事求是讲，上述任何问题要切实落地，不是件很容易的事；
例如要做好供方布局，源头要考虑销售预测，评估现有供方产能及缺口；或要从供方绩效评估中，找到绩效差的供方，布局劣汰优引；以及因成本策略需要，需纳入更多的优质供应商，撬动现有供方，实现同质价优，或同价质优等。
一切业务在线化，通过业务在线率来提升IT对业务的覆盖水平，为许多企业数字化建设的目标之一；如果不IT化，则无法有效管理。
如果尝试将【寻源→淘汰】中的活动（组）进行IT化，我们理解这是一种策略，但不应是唯一的目标，活动IT化应该是一种副产品，而不是主产品，因为这样很难真正调动业务的积极性。
所以，面对这样的大课题，我们还未找到真正的切入点。
结合我们最近苦苦思索的流程变革的步骤（战略解码→价链模型→流程活动→业务场景→流程清单→问题（最痛点）→流程锁定→专项破题）；
我们要梳理供应链体系的流程清单，这才是我们抓牢破题方向的前提。
经过前期的探索，流程清单不是简单的一级流程、二级流程的分解，而是基于业务场景进行端到端活动的连接，这就是业务流，接下来我们再剖析业务流是什么，流程与业务流的关系是什么（待续）
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