原创 | 商海
蚂蚁金服
蚂蚁金服激发了中国金融体系的创新浪潮，并且深刻地影响了全球金融体系向更加透明、公平、开放和诚信的方向发展。
（一）
愿景驱动
高度
今天，当我们每时每刻都能够用手机购物、餐饮消费、打车及公共缴费，享受出门不带钱包的无现金生活的便利性时，恐怕很难想象，仅仅在12年前，这一切都还不可想象。
那时的我们，还在争论着敢不敢使用银行信用卡，能不能开展小额信贷等当时似乎是难以破解的问题。
改变来自于一个愿景。
2004年，年轻的马云第四次来到达沃斯论坛，那时的他还没有成为今天各路经济峰会争想邀约的座上嘉宾，这个小个子浙江人在各个会场游走思索，在各路大咖的思维激荡中，终于想清楚了一件事：
淘宝网之所以发展不起来，缺少的正是人与人之间的信任。推而广之，中国的电子商务要想发展起来，也必须有一个公开、透明、公正的信用体系。
蚂蚁金服的前身——支付宝，创立之初即立下了宏大的企业愿景：在中国市场从无到有构建支付诚信体系。
于是，就有了最初的担保交易。2005年7月6日，支付宝对外正式公布“你敢付，我敢赔”的支付联盟计划。支付宝用自身的承诺帮助整个交易环节上的买家和卖家更快地建立起了这种信任关系。
一路走来，我们已经看到，在之后阿里巴巴和蚂蚁金服的发展过程中，“使命”或者“解决具体问题”的初心，而非利润，成为公司前行的目标和驱动力。
（二）
组织变革
组织
管理学大师彼得·德鲁克认为，企业的本质是人的组织，而非设备和技术的集合。在马云看来，战略的本质不是“计划的改变”，而是“组织的改变”。
“烂、烂、烂到极点。”这是马云在2010年1月22日支付宝公司的年会上，对当时支付宝提出的严厉批评。在经历了一段青涩的青春期之后，支付宝迎来了成长过程中的第一次“阵痛”。
当支付宝的发展从“战略尝试期”走向“战略成型期”的时候，刚刚履新支付宝CEO的彭蕾在位于杭州莫干山路2349号的良渚大酒店，发起来支付宝历史上著名的“骆驼大会”。
会议开了整整四天，支付宝P8以上核心员工全部参会，白天是业务交流，晚上是吃饭、聊天和谈心。骆驼大会则让员工彻底放下了“包袱”，达成了共识，找回了“初心”。
2013年初，浙江莫干山裸心谷酒店。支付宝的核心高管齐聚于此，谋划支付宝的未来发展战略。这一次也是蚂蚁金服历史上有名的“莫干山会议”。
组织创新体现在每个层面。比如，每当公司做出重要决策之前，首先会有一个“共创会”。“共创会”其实就是公司高层聚在一起的务虚会。
HR部门搭建了名为“Open平台”的分享活动，每个月会请一位高管和员工沟通公司的战略，先由高管演讲，接下来由员工提问，让所有人都关心自己所在组织的未来发展。
开设“降落伞班”。在班上，一些新员工互相交心，分享共同遇到的问题和困惑，HR部门会安排老员工甚至公司高管进行答疑分享，或者安排老员工和新员工一起吃饭聊天。
还有每个星期的“走楼”活动，领导层到各个楼层转转，经常停下来和正在加班的工程师聊聊天、抽根烟，了解工作状态，并在需要时调动公司的资源支持。这样，HR团队就能感知整个公司各个部门的工作状态。
这就是“3.0时代的HR”。这个时代解放的是人的“心力”，组织的使命是让人的思想和创意通过人工智能来落地，达到“心脑体水乳交融”的目的，培养一个健康而有活力的组织。
现在，支付宝事业群正在尝试新的组织管理模式——班委制，通过大家的共同商议，更好、更完整地去观察和描述一件事情，最后得出准确度更高的结论。这项制度在保持复杂组织的创新和活力上，以及在给年轻人更多成长机会上都得到了好的验证。
（三）
技术创新
科技
创业之初，支付宝每天的交易金额是三位数，全天的交易笔数只有十几笔，2016年的“双十一”时，支付宝的交易峰值达到了每秒12万笔。十几年中，蚂蚁金服的技术架构不断升级，经历了从“烟囱型”到“面向服务型”，再到“云平台型”三个时期。
从二代架构过渡到三代架构，支付宝开始自主研发中间件、数据库、大数据平台。正是这个云计算的架构，支撑了近几年淘宝大促的交易，也使后来的“双十一”能够平稳地进行。
现在，蚂蚁金服技术团队正在研发第四代系统架构……
支付宝的每一步成长，都一次次倒逼银行和金融机构创新升级。
2005年上半年，在淘宝网进行营销活动之后，支付宝交易量突然呈几何级数增长。大量的转账凭证不得不用麻袋来装，工商银行内部的几台高速打印机因不停地工作而变得发烫。
银行间跨行转账业务的繁琐流程让“落地处理”突然不合时宜。从来没有一家企业能给这家中国技术系统能力最强的“宇宙行”工商银行带来这么大的压力。
后来，业务发展倒逼工商银行总行调动北京、珠海和浙江三地的技术中心一起开发先进系统。2005年12月，系统改造完成，转账的压力才得到了极大的缓解，支付宝也首次与工商银行签订了战略合作协议。
在最初的网上支付过程中，很多人都有过这样糟糕的购物结算体验：先选择银行卡的种类和发卡银行，点击页面按钮之后，有的发卡行需要用户输入卡号和密码，有的需要插入U盾，有的要输入动态口令。通常情况下，为了完成支付，用户不得不跳转多个页面。
支付宝通过技术创新，用快捷支付终结了这一切。作为一种跨系统平台、跨终端、跨浏览器的支付方式，快捷支付在无形中打破了中国金融体系中很多看不见的“墙”，相当于在中国二百多家银行之间，用商业的力量，做了一个事实上的小额借记业务系统。
“如果当时我们没有捅破这层窗户纸，今天也就不会有微信支付和移动支付，其他第三方支付也会步履维艰。”
在互联网大数据高速发展的今天，蚂蚁金服又通过旗下的芝麻信用向个人和企业提供征信服务。通过大数据、云计算和人工智能技术，利用电商、社交、金融交易等广泛的数据来源，对不同主体进行信用判断，为整个社会创造良好的信用环境，再次开启了“大数据征信”的崭新时代。
（四）
制度突破
好制度
新事物刚出现时不一定能弄得很清楚，也不知道它动态发展的下一步，所以先要尽量采取相对友好的态度，给它们一定的空间。——周小川
2014年10月，在支付宝的基础上，一家新公司被正式命名为“蚂蚁金融服务集团”，简称“蚂蚁金服”。官方解释是：像蚂蚁一样，虽然渺小，但齐心协力，在通往目的地的道路上永不放弃。
然而，“金服”二字却彰显了小蚂蚁的大野心。马云随后高调宣称：小微金服的使命是打造一个公正、透明、开放的金融体系。
之后“余额宝”的诞生掀起了一股互联网金融的旋风，它在唤醒老百姓的理财意识的同时，也让金融机构感受到了潜在的威胁。
当时，在银行业流传着这样一句话：“银行做宝宝类产品是找死，不做宝宝类产品是等死。”余额宝的横空出世，像一条鲇鱼一样搅动了沉寂多年的金融创新死水。
喧嚣过后，是理性的回归。今天，谁也无法否认，余额宝对中国金融业发展的划时代贡献。它开启了中国互联网金融汹涌澎湃的大潮，其诞生的2013年被誉为“互联网金融元年”，从此，金融理财的观念进入了寻常百姓家，普惠金融的光芒照进了小微企业的梦想。
2015年6月25日下午，在杭州黄龙饭店，举行了浙江网商银行的开业典礼。
在申请筹建网商银行时，银监会一个最大的疑问是，在此之前从来没有批准过没有网点的银行。新型的互联网运营，一方面带来了新的业务模式，另一方面也给监管带来了挑战。
然而，当时的筹备组长，后来的网商银行首任行长俞胜法坚持要求：“只要给我一个政策，那就是允许我们试，不管什么创新的策略，甚至有些可能突破你们现有的规范，只要允许我试就行。”
现在，网商银行运用大数据风控、互联网技术等能力，通过平台化、生态化的运营模式，共计服务了170万家小微企业，贷款资金余额达到230亿元。
（五）
尾声
成就
2016年5月23日，杭州莫干山郡安里君澜酒店，蚂蚁金服的高管业务务虚会正在举行，这是时隔三年后，蚂蚁金服的核心高管再次齐聚莫干山，在激烈的讨论后，将“进一步开放”定为战略重点。
2016年10月8日，蚂蚁金服宣布，自2016年10月16日起，蚂蚁金服集团董事长兼CEO彭蕾将CEO的接力棒交给总裁井贤栋。马云称彭蕾和她的团队是“几乎所有金融创新领域的拓荒者”。
蚂蚁金服未来发展如何，我们仍然期待。但近几次高层战略会明确公司的两条原则，依然散发着这个独角兽公司一贯的特有气质，值得我们每一个企业人学习借鉴：
管理层面三不要——
不要议而不决、决而不行、只决一半（要充分讨论）；
不贴标签，不轻易画等号；
倾听完整，不随意打断，达成共识，不能只靠说服。
业务层面三要三不要——
要把选择权交给用户和客户（要让用户和客户有打钩和打叉的权利，不能反复打扰）；
要做别人不想做、不能做、做不好而不得不做的事情（不绝人之路，要共赢共生）；
要让数据成为决策的主要依据（不靠拍脑袋做决定）；
不要以牺牲信任感和安全感为条件（信任感和安全感是最大的体验）；
不要使用上帝视角（永远要相信别人比我们聪明）；
不要没有取舍。
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