导读：
“底薪+提成”这个模式在当下更多的用在经营型、生产型和业务型等岗位。这样的设计当然有它存在的道理，可是它带来另外一个问题。
我记得我曾经到一家企业去做辅导的时候就发现了这个问题：一个销售经理（店长）拿的是固定底薪一万元加上他的营业额的提成，这个模式看起来很有道理，为什么？让我们这个销售经理（店长）关注我们的营业额，关注我们的业绩提高，可是你要知道一个企业的经营要的是营业额还是利润呢？很显然，老板肯定要的是利润。可是这个店长为了提高他的营业额，不断的增加了什么？
第一，增加了人员的配置，把只需要两百人的门店扩展为三百人，很显然，增加的这一百个人无疑中不断地增加了企业的投入和成本。
第二，不断的增加营销的投入。
企业的利润却在不断的下滑，说明什么呢？说明在薪酬设计当中没有实现这个店长的利益和老板之间的利益趋同。
小结：底薪+提成的弊端
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
3、员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心。
4、只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低。
5、一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职。
6、如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心。
作为老板我们应该如何避免这种现象发生？如何设计薪酬绩效机制让员工与老板利益趋同？怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。
小结：我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。
所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。
分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）
KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
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4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
注：（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？
如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。
而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。
店长原月薪为5000元，首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标。
员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
在平衡点的基础上：
1. 营业收入每增加5000元，奖励x元，每减少5000元，少发y元；
2. 利润额每多1000元，奖励a元，每少500，少发b元；
3. 人创营业额，每多400，奖励c，每少400，少发c元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励m，每少一个小时，少发n元。
5.。。。。。。。
销售经理（店长）的薪酬方案制定好，那业务员的薪酬怎么设计才更有效？
解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指标
2）高毛利产品销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）新市场开发销售指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户开发或服务成本指标
8）客户有效服务数量指标
9）协助开发产品指标
不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?
1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。需了解更多企业管理、员工激励、薪酬绩效等资讯：zwwjx168
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